گسترش عملکرد کیفیتQFD

  1. در دهه‌های اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوری‌های جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شركت‌های تولیدی و خدماتی جدی‌تر شده است. لری سلدن1 و یان مك میلان2 در مقاله‌ای با عنوان: «مدیریت نظام‌مند نوآوری مشتری‌مدار» آورده‌اند: امروزه رویكرد شركت‌ها به نوآوری، با وجود تلاش‌های فراوان از سوی این شركت‌ها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهام‌داران منتهی نمی‌شود. برنامه‌های كسب و كار بسیاری از شركت‌ها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شركت‌ها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درك حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاه‌های جزیره‌ای تحقیق و توسعه، هزینه می‌كنند. امروزه كیفیت و مشتری‌مداری به عنوان یكی از چالش‌های جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با كیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملكرد كیفیت (QFD)ا3، به عنوان یكی از ابزار مدیریت كیفیت جامع4 امكان تحقق خواسته‌های فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم می‌كند.

    تاریخچه پیدایش QFD
    QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید براساس كنترل كیفیت جامع (TQC) به وجود آمد. QFD، ترجمه واژه كنجی (Kanji) است كه ژاپنی‌ها برای توصیف تعمیم گسترش كیفیت از آن استفاده می‌كنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه GOAL/QPC (یكی از بزرگ‌ترین مراكز مشاوره QFD) عبارت است از: «روش و فرایندی نظام‌مند و ساخت‌یافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندی‌ها و خواسته‌های كیفی مشتریان در هر یك از مراحل تكوین محصول از طراحی‌های اولیه تا تولید نهایی كه برای استقرار مناسب آن نیاز به همكاری همه جانبه بخش‌های مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامه‌ریزی، مهندسی، تولید، خدمات پس از فروش و… می‌باشند».
    در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیت‌های بهبود محصول همراه است، اما كاربردهای تولیدی نیز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی كه در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت می‌باشند مفید است.
    QFD به سازمان برای جهت‌گیری مؤثر درخواست‌ها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان كمك می‌كند تا بتواند به صورت بهتری برنامه‌ریزی كند (شكل 1).
    به‌طور خلاصه می‌توان وظیفه QFD را در دو جمله تعریف كرد:
    – تبدیل و ترجمه نیازمندی‌های مشتریان به مشخصات فنی محصول
    – تعیین فعالیت‌های كیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول
    تصویری از مسیر تدریجی تكامل QFD با برخی از فعالیت‌های صورت گرفته در این زمینه عبارتند از:
    1966: آغاز اولین تلاش‌ها به منظور استفاده از مفاهیم گسترش كیفیت
    1972: معرفی روش تكامل یافته در شركت كشتی‌سازی كوبه QFD
    1978: تشكیل كمیته‌ای مستقل در مؤسسه كنترل كیفیت ژاپن (چاپ اولین كتاب)
    1980: اهدای جایزه دمینگ به شركت كابایا
    1983: انتشار اولین مقاله امریكای شمالی (آشنایی 80 مدیر) QFD
    1984: برگزاری اولین دوره یك روزه در امریكا QFD
    1985: استفاده از این روش در شركت فورد
    1997: انتشار كتاب توسط جان ترنینكو
    در 1987 اهداف به‌كارگیری QFD از دید این كتاب به صورت زیر تعیین شد:
    1 . تنظیم كیفیت طراحی و كیفیت برنامه‌ریزی شده
    2 . انجام Benchmarking برای محصول رقابتی
    3 . توسعه محصول جدید
    4 . تحلیل اطلاعات كیفی بازار
    5 . شناسایی نقاط كنترلی
    6 . كاهش تغییرات طراحی
    7 . كاهش هزینه‌های توسعه
    8 . افزایش سهم بازار
    از 1983 بیشتر شركت‌های امریكایی نظیر: دی‌ای‌سی، جنرال موتورز، مزدا، موتورولا، كداك، زیراكس، آی‌بی‌ام، هیولت پاكارد و… QFD را به كار گرفتند.

    طراحی سنتی در مقابل طراحی به كمك QFD
    به منظور درك فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه كنیم.
    مطابق شكل 2، استفاده از QFD در فعالیت‌های طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایه‌گذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نكته قابل توجه و مهم در مورد روش‌های سنتی، استفاده بسیار كند از منابع در ابتدای پروژه است كه به مرور زمان این مصرف به حداكثر مقدار خود می‌رسد. در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج به‌كارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق می‌افتد كه مشكلات بسیار عمده‌ای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی كردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازه‌ای مشكل است.

    معرفی QFD به سازمان
    اولین سؤال اغلب كارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اولیه استفاده از این ابزار، چگونگی معرفی و ارائه آن به مدیریت ارشد سازمان است. پاسخ به این سؤال از آن جهت كه معرفی و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتی انجام پروژه، بسیاری از مشكلات آتی تیم اجرایی را حل می‌كند از اهمیتی ویژه برخوردار است.
    ارزیابی مقدماتی از سیستم موجود، فاصله واقعی سیستم جاری كیفیت سازمان (آنچه كه هست) و سیستم مورد نیاز (آنچه كه باید باشد) را مشخص می‌كند.
    از این طریق می‌توان تا حد زیادی ریسك ناشی از شكست یا پیاده‌سازی ناموفق QFD را كاهش داد و با جلب تعهد مدیریت می‌توان هماهنگی لازم را برای كسب موفقیت پروژه‌های QFD نظیر: تأمین به موقع منابع، به كارگیری نیروی انسانی مرتبط و حمایت‌های مرحله‌ای در روند اجرایی پروژه، به دست آورد. یكی از ابزار موفق در این راستا، نمودار رادار است. شكل كلی نمودار رادار دایره‌ای است كه هر یك از شعاع‌های آن از 1 تا 9 درجه‌بندی شده است. عدد 1 در مركز به این معنی است كه سازمان شما به هیچ‌وجه با معیارها و خواسته‌های مورد ارزیابی تطابق ندارد و در مقابل عدد 9 مندرج در محیط دایره، بیانگر تطابق كامل معیار مورد نظر با شرایط مورد سازمانی می‌باشد.
    مطابق شكل 3، شرایط موجود سازمان حداقل با شش معیار كلی شناسایی مشتریان، مشتری‌مدار بودن سازمان، تناسب ستانده‌های (خروجی‌های) فرایند طراحی با الزامات واحدهای ساخت و مونتاژ، استفاده از منابع مورد نیاز در مراحل اولیه طراحی، چند وظیفه‌ای بودن فرایند طراحی و مشخص بودن زمینه‌های مختلف كاربرد محصول، ارزیابی می‌شود. نكته مهم و حیاتی در این میان، توجه دقیق تیم اجرایی QFD به معیارهای ارزیابی و فهم دقیق و یكسان آنها می‌باشد؛ چرا كه ممكن است اعداد بسیار بالا تا اندازه‌ای به واسطه واقعی نبودن و فقدان صداقت در نظرات، مطرح شده باشند. اگر چه امتیازات پایین نیز به نوبه خود تا اندازه‌ای ناامید كننده و چالش‌زاست و شاید هم موجب تأكید بیشتر بر لزوم استفاده از QFD و حمایت بیشتر مدیریت ارشد سازمان در این راستا شود.

    فرایند QFD
    رویكردهای متفاوتی نسبت به QFD وجود دارد. رویكرد «چهار ماتریسی» به دلایل زیر جهت بررسی و تشریح انتخاب شده است:
    رواج بیشتر نسبت به دیگر دیدگاه‌های موجود در بین متخصصان و كاربران QFD
    سادگی یادگیری و خلاصه بودن نسبت به دیگر رویكردها
    ارتباط منطقی و ساده مراحل مختلف با یكدیگر
    پوشش مراحل مهم تولید محصول یا ارائه خدمات با استفاده از چهار ماتریس
    مدل چهار ماتریسی QFD كه با تلاش‌های آقایان ماكابه و كلازنیك از شركت فورد امریكایی رشد كرد، مطابق شكل 4 است.

    شنیدن صدای مشتری
    عمده‌ترین روش برای برقراری ارتباط سازمان با مشتریان عبارت است از: رفتن به محل واقعی مصرف محصول و انجام مصاحبه، ارسال پرسشنامه، كارت‌های اظهارنظر نصب شده بر روی محصول، پیگیری شكایت مشتریان، گروه‌های متمركز و خطوط تلفن رایگان.
    براساس تحقیقات به عمل آمده توسط GRIFFIN و HAUSER در 1991 روش مصاحبه از روش گروه متمركز بهتر بوده و در صورت انجام مصاحبه با ده الی بیست مشتری تقریباً هشتاد درصد از خواسته‌های مشتریان، شناسایی می‌شود.

    مرحله اول: طرح‌ریزی محصول (خانه كیفیت)5
    ابزار كیفی كه برای شكل‌دهی اطلاعات مشتری و ویژگی‌های محصول استفاده می‌شوند، عبارتند از:
    – نمودار وابستگی بین عوامل
    – نمودار درختی
    – مدل كانو
    – جدول ندای مشتری.
    خانه كیفیت، ابزاری توانمند برای ترجمه ندای مشتری و خواسته‌های كیفی او از محصول به الزامات كمی است.

    مرحله دوم: طراحی محصول
    در این مرحله، مشخصه‌هایی از اجزا و قطعات تشكیل‌دهنده محصول كه ما را در دستیابی به انتظارات مشتریان كمك خواهد كرد، بررسی می‌شوند.
    هدف اصلی در این مرحله، ترجمه مشخصه‌های كیفی محصول از خانه كیفیت به مشخصه‌ها و ویژگی‌هایی است كه اجزا و قطعات محصول باید داشته باشند. منظور از اجزا در این مرحله، اقلام محسوسی هستند كه از تركیب آنها محصول نهایی به دست می‌آید.

    مرحله سوم: طرح ریزی فرایند
    در طی این مرحله، مشخصه‌های قطعات به پارامترهای كلیدی فرایند، ترجمه می‌شوند. هدف مرحله سوم، ایجاد اطمینان از برقراری فرایندی است كه قطعات و اجزای محصولات تولیدی به مقادیر هدفی كه از پیش برای آنها تعیین شده است، دست یابند.
    هدف كلی در این مرحله، تعیین نحوه و چگونگی ثابت نگهداشتن مشخصه‌های كلیدی فرایند است.
    خروجی مطلوب و مورد انتظار از این مرحله، طرح‌های تفصیلی برای كنترل مشخصه‌های فرایند و مشخصه‌های كلیدی قطعات و اجزاست. مزایای آن عبارتند از:
    مسائل و مشكلات بالقوه، قابل پیش‌بینی و پیشگیری می‌شوند.
    مقدار تغییرات در محصول نهایی، كاهش می‌یابد.

    نظریه حل خلاقانه مسئله و جایگاه آن در روش QFD
    TRIZ حروف اختصاری یك عبارت روسی است كه ترجمه آن «تئوری حل خلاقانه مسئله» می‌باشد. برخی از سازمان‌ها از آن به عنوان نوآوری سیستماتیك یاد می‌كنند. این روش، اولین بار توسط محقق و دانشمند برجسته شوروی سابق به نام جنریخت آلت شولر، پایه‌گذاری و ابداع شد. TRIZ ابزاری است كه از طریق شناسایی و حذف تضادهایی كه در اكثر سیستم‌های مهندسی یافت می‌شود، به حل مسائل پیچیده تكنولوژیكی كمك می‌كند.
    ساختار QFD به‌گونه‌ای طراحی شده كه تیم‌های فعال در زمینه فرایند توسعه محصول، به نحو چشمگیری از این تكنیك برای نشان دادن ارتباط بین ویژگی محصول استفاده كرده‌اند.

    تعهد مدیریت
    ممكن است بسیاری از چالش‌هایی كه در مورد یك پروژه خاص QFD بروز می‌كند تا لحظه وقوع، قابل شناسایی نباشد. مدیریت برای افزایش احتمال و سطح موفقیت، باید از این مشكلات آگاه باشد و برای حل آنها چاره‌اندیشی كند. مدیریت با حمایت به موقع خود می‌تواند تأیید بسیاری بر روحیه و میزان اثربخشی اعضای تیم پیاده‌سازی QFD داشته باشد.

    نتیجه‌گیری
    توجه داشته باشید كه:
    QFD جایگزینی برای فرایند طراحی فعلی نیست، بلكه از QFD باید به عنوان ابزاری كارامد و توانا برای حمایت و پشتیبانی از تمامی فعالیت‌هایی استفاده كرد كه در حوزه فرایند طراحی انجام می‌شوند.
    مهم‌ترین مزیت و فایده به‌كارگیری روش QFD، دعوت از سازمان به تفكر و فرهنگ «كیفیت‌گرایی» و «مشتری‌گرایی» است.
    به گواه بسیاری از كارشناسان، مشاوران و سازمان‌هایی كه از QFD بهره فراوانی برده‌اند، هر QFD در دعوت از كارشناسان به «تفكر گروهی و جمعی در یك مسیر مشخص و سیستماتیك» برای تولید محصولات مطابق با آن چه كه «مشتری» انتظار دارد، نه آن چه كه در نظر «مهندس طراح» است، مؤثر می‌باشد.


درباره نویسنده

مطالب مرتبط

نظر بدهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *