جستجو در تالارهای گفتگو

دستاورد اجراي كارت امتيازي متوازن سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي كامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي­ها نيست، بلکه به اين خاطر است كه چارچوب منسجمي براي يكپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع كنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به...... نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد. مقدمه مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني كه در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست كه اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه‌­ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است كه بسياري از شركتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌كنند. نظرسنجي‌هاي متعددي كه در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد كه 60 تا 80 درصد شركتها به هدفهاي كمي مندرج در برنامه هاي استراتژيك خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اكتبر سال 2007 اعلام كرد: «مشكل، مربوط به خود استراتژي نيست بلكه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد كه بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌كنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي‌ پيوند مي‌دهند. در اكثر شركتهاي مورد مطالعه، كمتر از 10 درصد كاركنان، استراتژي شركت را مي‌فهميدند. روشن است كه اگر كاركنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل كنند. مطالعات نشان مي‌دهند كه 85 درصد تيم‌هاي ارشد اجرايي كمتر از يك ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي‌­دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نمي‌كنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاكتيكي خود (مثل بودجه‌‌ها) مي‌توانند امور مالي را اداره كنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملكرد كاركنان استفاده كنند و برنامه‌هاي تكنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمركز اداره كنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي كه توسط دانشگاه كرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد كه 46 درصد سازمانها از يك فرايند رسمي مديريت عملكرد استفاده مي‌كنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملكرد را متناسب با نوعي مديريت جامع كيفيت انجام مي‌دهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر كارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي كه توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد كه كارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملكرد شركت‌ها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت كيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت كيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايكل پورتر، چارچوب موقعيت­يابي رقابتي، رويكرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله­‌گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامه‌­ريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War - Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شركتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع كيفيت، شش سيگما، كايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالكوم بالدريج و EFQM ، كارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش كسب‎و‎كار، ابزاري است كه از برنامه‌ريزي استراتژيك پشتيباني مي‌كند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شركتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملكرد استراتژي‌هايشان را بازنگري كنند و با كمك نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درك كنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده مي‌كنند. (2008, Norton & Kaplan ) امروزه، شركتها ابزارهاي استراتژيك و عملياتي زيادي در اختيار دارند ولي هنوز هم نظريه يا چارچوبي مشخص براي يكپارچه سازي بسياري از اين ابزارها وجود ندارد. از طرفي تمايل دارند كه ابزارهاي برنامه‌ريزي استراتژيك و بهبود عمليات، به صورت سيستم‌ پيوسته‌اي تبديل شود. اما در عمل شاهديم كه اجراي اين ابزارها به صورت مقطعي و بدون تبادل و هماهنگي لازم صورت مي‌گيرد. خلاصه بايد گفت تنظيم استراتژي و اتصالي كه بين استراتژي و عمليات بايد وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعي، متغير و گسسته باقي مانده است. شركتها با استفاده از رويكرد سيستمي و با کمک ابزارهاي مديريت استراتژي و عمليات، مي‌توانند استراتژي را به عمليات پيوند بزنند. اين نوشتار با استفاده از موفقيت شرکتهاي پيشرو، راهنماي گام به گامي را براي اجراي موفقيت آميز استراتژي و برنامه راهبردي از راه کارت امتيازي متوازن در سطح شرکت و جاري­سازي آن در عمق سازمان، ارائه مي‌­کند و با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته، زمينه را براي کسب مزيت رقابتي و سرآمدي عملياتي از راه پيوند و همسويي استراتژيها با هدفها، برنامه‌­ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم مي‌­آورد. داستانهاي موفقيت از راه کارت امتيازي متوازن بعضي سازمانها مي­توانند استراتژي خود را هرچه قدر هم كه فرايند كار طولاني باشد، بدون نقص اجرا كنند. Saatchi & Saatchi يكي از اين سازمانها است. اين شركت يك آژانس ارتباطي است كه دفتر آن در ايالات متحده است. اين شركت حضور گسترده‌اي در آسيا- اقيانوسيه دارد. در اواسط دهه 1990 به خاطر گسترش بيش از اندازه شركت كه نتيجه ادغام‌­هاي گسترده بود و نيز فشارهاي مالي زيادي كه از ركود اقتصادي اوايل دهه وجود داشت، در آستانه ورشكستگي قرار گرفت. تيم ارشد جديد، مبتني بر هدفهاي بلند مدت مالي كه به وال استريت اعلام كرده بودند و ظرف سه سال مي‌بايستي به آنها مي‌رسيد، دوره‌اي را براي تغييروتحول ايجاد كرد. اين هدفها عبارت بودند از: رشد پايه درآمد كه بيشتر از رشد بازار باشد، تبديل 30 درصد درآمد حاصل از تغييرات تدريجي به سود عملياتي، دو برابر كردن سود هر سهم. اين هدفها، چشم انداز استراتژيك جديد را پشتيباني مي‌كرد: «شهره بودن به عنوان خاستگاه ايده­هاي سازنده‌اي كه جهان را تغيير مي­دهند و كسب و كارها، نشان تجاري و اعتبار مشتريانمان را دگرگون مي­سازند.» Saatchi & Saatchi در شش ماه اول به هدفهاي كمّي خود رسيد و در سپتامبر سال 2000 توسط بنگاه فرانسويSA Group Publicis كه در پاريس قرار دارد، به مبلغ نزديك به 5/2 ميليارد دلار خريداري شد. اين مبلغ، چهار و نيم برابر ارزش خالص Saatchi & Saatchi بود و از اين جهت قابل توجه است كه بدانيم سه سال پيش ­از آن، شركت در وضعيت كاملا بحراني قرار داشت (2005,Creelman& Makhijani). واحد كسب و كار وسائل نقليه تجاري در Tata Motors هند، مثال ديگري است. واحد كسب و كار وسايل نقليه Tata Motors اجراي كارت امتيازي متوازن خود را در سال 2001 آغاز كرد كه تلاشي بود تا عملكرد ضعيف مالي طي ساليان گذشته را عوض كند. استراتژي جديد كه تيم رهبري بنيان گذاشته بود، در نخستين گام بر كل مجموعه تمركز داشت و رشد پايدار و سودآوري را از راه تبديل شدن به كم هزينه­‌ترين توليدكننده در پي داشت. منافعي كه كارت امتيازي متوازن به همراه آورد بسيار اثرگذار بود. بين سال­هاي 2001 تا 2003، عايدي­‌ها تا 40 درصد رشد كرد كه دست كم دو برابر نزديك­ترين رقيب بود. از آوريل- دسامبر 2002 كل حجم فروش وسايل نقليه 72612 واحد شد كه 44 درصد رشد داشت. بين سال‌هاي 2001 و 2003 اين عملكرد همراه با برنامه كاهش هزينه، به بنگاه مادر، يعني Corporation Tata Motors كمك كرد زيان 108ميليون و 62 هزار دلاري خود را به 65 ميليون و 17 هزار دلار سود برساند. براي سال مالي منتهي به مارس 2005 اين واحد، 25 درصد رشد در بازار محلي خود را گزارش داد كه در مقابل رشد 22 درصدي صنعت قرار داشت. (2008, Makhijani & Creelman) با توجه به مطالب گفته شده اين پرسش طرح مي‌­شود كه Saatchi & Saatchi و واحد كسب و كار وسائل نقليه شركت هندي Motors Tata كه در دو صنعت كاملا متفاوت با ساختارهاي منحصر به فرد خود فعاليت دارند و فشارهاي مختلفي را تجربه مي‌كنند، به جز بحران‌ مالي چه چيز مشتركي داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از كارت امتيازي متوازن به عنوان چارچوب اجراي استراتژي خود بهره‌برداري كرده‌اند. رهبران هر دو سازمان به خوبي مي‌دانستند كه طراحي و بيان يك استراتژي سلطه‌جويانه، كافي نيست. بنابراين به ابزاري نياز بود كه استراتژي را عملياتي كند. Saatchi & Saatchi و واحد كسب و كار وسائل نقليه Tata Motorsبه ساير سازمان‌هايي پيوستند كه از راه پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن، منافع پايدار خود را تضمين كرده‌اند. شركت نروژي نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه 1990 ، كاميابي خود را با استفاده از كارت امتيازي متوازن آغاز كرد و در حال حاضر در زمره شركتهاي بزرگ دنيا از نظر سرمايه بازار است. Group E-Land از زماني كه اجراي كارت امتيازي متوازن را آغاز كرد يكي از موفق‌ترين سازمانهاي كره‌ جنوبي شد. اين شركت در زمينه مُد فعاليت مي­كند و در كره، بزرگترين است. كليد موفقيت شركت، پياده‌سازي موفق استراتژي ‌هاي نام تجاري با استفاده از کارت امتيازي متوازن بوده است. (Creelman & Makhijani, 2005) سنگ بناي پيروزي پيش از طراحي و جاري­سازي كارت امتيازي متوازن ، دو سنگ بناي كليدي لازم است. 1. حمايت مديريت ارشد بسيار مهم است كه حمايت بالاترين سطح سازمان (به ويژه مدير ارشد) جلب شود. پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن، ابتكاري در سطح كلان بنگاه است كه صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه مي‌طلبد. بدون اتكا به مداخله وحمايت بالاترين سطوح اجرايي، مقاومت وكم­كاري سازمان مي­‌تواند برنامه كارت امتيازي را به ويژه در رويارويي با مسايل عملياتي، به انحراف بكشاند. مديران ارشد اجرايي بايد در كميته راهبري حضور داشته باشند تا برنامه پياده‌سازي كارت امتيازي را سرپرستي كنند ( 2006 ,Kaplan’s Interview). 2 . مديريت پروژه مديريت اجراي كارت امتيازي متوازن، بايد بر عهده مدير پروژه­اي باشد (احتمالاً يك يا دو سطح پايين‌تر از سطح ارشد) كه سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تيم تخصصي برنامه كه از نمايندگان واحدهايي، مثل: مالي، منابع انساني، تكنولوژي اطلاعات و عمليات تشكيل شده، قويا از وي حمايت كنند. مثلا Saatchi & Saatchi سرپرست بخش مالي را براي هدايت پروژه انتخاب كرد و همكاران ساير واحدها او را حمايت كردند. مقام ارشد اجرايي و مقام ارشد مالي در كميته راهبري قرار گرفتند و با اين كار موانع و سدهاي دفاعي كه مديران شكاك داخلي ايجاد كرده بودند، به سرعت از بين رفت. (2008 ,Makhijani& Creelman)