جستجو در تالارهای گفتگو

شاخصه های مدیران مردد و پیامد های آن؟ مدیر مردد کسی است که از رفتار وظیفه گرایی قوی و نیز رفتار رابطه گرایی قوی در موقعیتی استفاده کند که به یکی از آنها نیاز باشد و یا به هیچکدام نیاز نباشد و او کسی است که اثربخشی کمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است که نسبت به وضعیت ، حساسیت کمتری دارد. بیش از حد از مشارکت استفاده می کند. مطیع و بی اراده است. از تصمیم گیری طفره می رود. تصمیماتی اتخاذ می کند که کمتر مورد قبول واقع می شوند. آرمانگراست و مبهم عمل می کند. ـ گاهی اوقات نظرات جدیدی ارائه می دهد اما همیشه ، بسیاری از آنها را کنار می گذارد. وقتی فردی از سبک تلفیقی به طور غیر اثربخش استفاده کند مدیر مردد نامیده می شود.یکی از مسائل اصلی در مورد مدیران مردد این است که مرتباً نظر خود را تغییر می دهند و همیشه با آخرین نفری که حرف می زنند موافقت می کنند. عدم اطمینان در طینت و جوهره افراد مردد است. مدیر مردد نمی داند که رفتار وظیفه گرایی قوی را مورد استفاده قرار دهد یا رفتار وظیفه گرایی ضعیف را. از رابطه گرایی قوی استفاده کند یا از رابطه گرایی ضعیف. افراد مردد همیشه از جهات مختلف سردرگم هستند. مدیر مردد نمی تواند وضعیت را به خوبی درک کند و در مورد واقعیت بی اطلاع است. نظرات مدیر مردد نشان دهنده فقدان دانش و عدم درک وضعیت از سوی اواست. نظرات او ممکن است وضعیت فعلی را به خوبی مشخص کند اما درک اساسی او را از مشکل واقعی منعکس نمی کند. خلاصه اینکه ، او همه چیز را می پذیرد و این مسئله در فطرت اوست و از آنجایی که نمی تواند وضعیت را به خوبی درک کند ، بسیار محتاطانه عمل می کند و همیشه می خواهد که حتی الامکان به سرعت مسأله فیصله یابد. از میان چهار سبک غیر اثربخشی می توان گفت که سبک مدیر مردد به طور بالقوه اثربخش ترین در آنها ست. دست کم او سعی خود را می کند . ۱) مدیر مردد جوانب چندی را می آزماید زیرا نه خیلی قاطع است ، نه خیلی ملایم و نه خیلی مسئولیت گریز. او نقطه حساسیت وضعیت را درک نمی کند. مدیر مردد نمی داند که به قول معروف کدام تکمه را فشار دهد ، بنابراین تمامی تکمه های موجود را آزمایش می کند. ۲) مدیران مردد برخی اوقات یعنی وقتی اوضاع مناسب نیست از فنون مشارکتی استفاده می کنند. مثلاً زمانی که تصمیمی گرفته شده ، هنگامی که تصمیم عادی و روشنی باید اخذ شود ، یا وقتی زیردستان حال و حوصله مشارکت را ندارند ، تصمیم گیری تحت این شرایط ، مطمئناً از تصمیمی که مدیر گرفته است ضعیف تر خواهد بود. بنابراین این گونه تصمیمات بسیار تردیدآمیزترند و هیچ مشکلی را حل نمی کنند. ۳) مدیر مردد معمولاً در دام انتظارات ، روش ها و اقدامات موجود گرفتار می شود. دلیل اصلی این گرفتاری آن است که وی به علت نداشتن هیچگونه جهت گیری مشخص درونی ، باید در پی یافتن جهت گیری دیگری باشد. بنابراین مدیر مردد با نظر آخرین فردی که در دفترش بوده موافقت می کند تا نسبت به انتظارات زیردستان (اگرچه ممکن است به اثربخشی پائین منجر شود) عکس العمل نشان دهد، تا قوانین را رعایت کرده باشد و همه چیز به طور یکنواخت و دائم جریان داشته و ادامه یابد. بنابراین وی به تفکر واقعی نیازی ندارد. ۴) مدیران مردد از طریق مشارکت ، از درگیری اجتناب می کنند. حال اگر در این میان زیردستان قوی و مقتدر باشند ، این رویکرد به نزاع درونی میان دو گروه از زیردستان منتهی خواهد شد. مدیران مردد تأثیر ویرانگرانه ای بر زیردستان دارند که کار براساس طرح مشخص را ترجیح می دهند. نگرش تردیدآمیز ایشان به هدف گذاری ضعیف زیردستان منجر می شود. زیرا آنها هیچ راهی برای پیش بینی جریان های آینده ندارند. تصمیم گیری خوب اغلب به تولید چند سری راه حل های کاملاً متفاوت منجر می شود. هر سری از این راه حل ها به تنهایی می تواند به موفقیت منتهی شود در حالی که ترکیب دو یا چند سری از آنها می تواند منجر به شکست شود. آنها که نمی خواهند تصمیم گیری کنند تلاش می کنند تا بلافاصله چندین راه حل را بیازمایند لذا اثربخشی کمتری خواهند داشت. به عنوان مثال ، برخی اوقات مدیران با دو روش مختلف برای حل مشکلی خاص مواجه می شوند که شامل افراد و سازمان است. یعنی یکی به نفع سازمان (یعنی جنبه کاری مسئله) و دیگری به نفع افراد (یعنی جنبه رابطه ای مسئله) است. اگر هریک به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد ، می تواند موثر واقع شود و به سبک «استبداد خیراندیشانه» یا سبک «توسعه و سازندگی» منجر شود. اما آنها به جای انتخاب یکی از این دو راه حل به استفاده از هر دو راه حل اقدام می کنند. سبک مدیر مردد ظاهراً استفاده از نوعی روش مدیریت است که در آن برخی اوقات ، نظارت وجود دارد و برخی اوقات همه امور به حال خود رها می شود. نحوه تغییر رفتار خود عبارات زیر نمایانگر رفتار مدیران مردد است. بنابراین وضع خود را با هریک از این عبارت ها مقایسه کرده و در صورت لزوم نسبت به تغییر و اصلاح رفتار خود اقدام کنید. ۱) مافوق : می خواهم روابط را با رئیس بهبود دهم اما همیشه اقدام لازم را انجام نمی دهم. ۲) همکاران : می خواهم با مدیران سایر واحدها همکاری کنم اما این همکاری به ندرت آن طور که می خواهم واقع می شود. ۳) زیردستان : در زمان مواجه شدن با زیردستان تلاش می کنم که وظیفه رابطه گرایی را ترکیب کنم اما یکی از آن دو خراب می شود. ۴) مشتری ها : همیشه می گویم رابطه دوستانه ای با مشتریان وجود داشته باشد اما اغلب حداکثر تلاش خود را نمی کنم. ۵) عامه مردم : همیشه می گویم برقراری رابطه دوستانه با عامه مردم برای سازمان مفید است اما برای حفظ آن تلاش نمی کنم. ۶) برنامه ریزی: در زمینه برنامه ریزی کوشش می کنم اما این برنامه همیشه عملی نمی شود. ۷) نظارت : همیشه می گویم که به سودمندی فنون نظارتی برای شرکت معتقدم اما در این رابطه نظارتی انجام نمی دهم. ۸) ارزشیابی : درباره اهمیت ارزشیابی و بررسی صحبت می کنم . اما آن طور که شایسته است شخصاً درگیر نمی شوم. ۹) بهره وری : به بهره وری بالاتر و بیشتر علاقمندم اما این علاقه مشهود نیست و بنابراین بهره وری صدمه می بیند. ۱۰) خطا و اشتباه : این حقیقت را می پذیرم که باید از اشتباهات خود درس گرفت اما فقط گاه گاهی از این گزارش ها استفاده می کنم. ۱۱) کار گروهی : ایده و فکر کار گروهی را می پسندم اما اغلب قادر به یافتن راهی برای عملی کردن آن نمی باشم. ۱۲) جلسات : به نظر می رسد که در برخی جلسات به وظیفه گرایی و در برخی به رابطه گرایی علاقمندم.