جستجو در تالارهای گفتگو

معرفی رشته مدیریت صنعتی تفاوت رشته مدیریت صنعتی با مهندسی صنایع: در رشته مهندسی صنایع دانشجویان بیشتر به مطالعه بعد فنی و تکنیکی صنایع می پردازند . اما رشته مدیریت صنعتی به دو بعد مالی و رفتاری صنایع تاکید بیشتری دارد. ضرورت و اهمیت رشته مدیریت صنعتی: ضرورت و اهمیت دوره کارشناسی رشته مدیریت صنعتی با توجه به نکات زیر به خوبی آشکارمی شود. ۱- آشفتگی و نابسامانی در بسیاری از موسسات بازرگانی و تولیدی عموما ناشی از عدم وجود اصول مدیریت و یا عدم رعایت این اصول است. ۲- آموزش صحیح مدیریت می تواند در بهبود کلی جامعه به طرق زیر موثر باشد: الف- شناخت مشکلات اقتصادی و بازرگانی جامعه و کوشش در رفع آن. ب- آگاهی از آخرین پیشرفتهای دانش مدیریت و کاربرد آن براساس نیازهای جامعه و احتراز از تقلید صرف. ج- اعمال حاکمیت ضوابط برروابط در اداره امور بازرگانی و صنعتی . اهداف شغلی: منظور از تربیت مدیر در دوره کارشناسی رشته مدیریت صنعتی تربیت رئیس نیست بلکه تربیت افرادی است که بتواند در حوزه کار خود دارای استقلال فکری بوده و عوامل مهمتر و موثر در جریان کار خود را مورد تحلیل قرار داده و در جهت رفع مشکلات قادر به تصمیمگیری مناسب و مطلوب باشند . بنابراین فارغ التحصیل رشته با آگاهی و شناختی که از ساخت سازمانی ، تئوریهای مدیریت و سازماندهی و تکنیکهای مختلف رفع مشکلات پیدا می کنند قابلیت جذب در تشکیلات و سازمانهای مختلف بازرگانی و صنعتی با وظایف گوناگون در سطوح کارشناسی را دارا می شوند و میتوانند در بهبود و ثمربخشی و کارآیی سازمان موثر باشند. به عبارت دیگر فارغ التحصیلان دوره کارشناسی مدیریت صنعتی الزاما مدیریت موسسات صنعتی را که برای احراز آن شرایط خاصی لازم است عهده دار نخواهند شد و فقط پس از کسب تجربیات می توانند مسئولیتهای بیشتری در سطوح مختلف مدیریت عهده دار گردند . فارغ التحصیلان مدیریت صنعتی می توانند در قسمتهای مدیریت تولید ، کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا و قسمت تجزیه و تحلیل کمّی مسائل صنعتی و تولیدی بکار اشتغال پیدا کنند .

سلام بچه های مدیریت بیان اینجا خودشون گرایشی که دارن میخونن سطح مقطع تحصیلیشون علایقشون ومشکلاتشونو مطرح کنن چرا مدیرا اینقدرمظلوم واقع شدن! بسم الله بفرمایین تو

سلام دوستان عزیز تو این تاپیک جزوات درسی ومرتبط با گرایشهای مختلف رشته مدیریت قرر داده میشه امیدوارم به کمک شما دوستان عزیز مرجع مناسبی دراین زمینه تشکیل بشه موفق باشیم

سلام تو بحث امروزمون میخوایم یک روال کاملا غلط وبرعکس رو بررسی کنیم فرض کنید!(فرض کردن که گناه نیست) در یک محیط صنعتی وکارگری هستین بنابراین ایده های اداری وبوروکراتیک رو کنار بزارین وشما به عنوان مدیر یا مسئول اون کارخونه یا یا کارگاه یا مدیر صنعتی منصوب شدین تبریک میگم امیدوارم حقوق مدیریت حال اساسی بده بهتون حالا بحثمون چیه؟بحث اینه که میخوایم اون کارخونه یا محیط صنعتی رو نابود کنیم یعنی شما به عنوان مدیر رسالتتون اینه که اون کارگاه صنعتی رو با بحران هایی مواجه کنید که درشو تخته کنن وسرش گل بگیرن چطوری میخواین یک محیط صنعتی رو به نابودی بکشونید؟ لطفا از شبیه سازی سیاسی استفاده نکنید فقط ایده هاتون رو برای ویران کردن اون محیط صنعتی به عنوان مدیر مسئول با اختیارات تام بیان کنید فکر کنید این محیط صنعتی چیزی شبیه یک کارخانه عظیم خودروسازی یا کارخانه فولاد یا کارخانه تولید ماشین الات صنعتی یا یک ریخته گری هست در بحث اینده ودر جای دیگر به محیط اداری خواهیم رفت وانجارا ویران خواهیم نمود

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان چکیده توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد. معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد. مقدمه هدف غایی هر سیستم انسانی، حرکت در جهت پیشرفت، تکامل و تعالی است و تکامل و تعالی آن به رشد، پیشرفت، توسعه و تکامل اجزای آن بستگی دارد. دهه آینده، مرحله گذار بسیار حساسی برای اقتصاد، صنعت و تجارت ایران است. وظایف و مسئولیت‌های دولت‌ها در قبال جامعه غالباً به وسیله سازمان‌های دولتی، صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع، انجام می‌شود و منابع انسانی، عاملی مهم برای تحقق اهداف این سازمان‌ها به شمار می‌روند. در حقیقت، نیروهای انسانی سازمان‌های یاد شده را به سوی اهداف مورد نظر سوق می‌دهند و زمانی که آنها به اهداف خود نائل شوند، موجبات دستیابی جامعه و سرانجام دولت‌ها به اهداف خود را فراهم می‌کنند. سازمان‌ها، نیازمند مدیرانی نواندیش و متعهد هستند که با همه سختی‌ها و شرایط حاکم بر دنیای کنونی بتوانند رشد و تعالی سازمان خود را ادامه دهند، از تکنیک‌های نوین مدیریتی، متناسب با فرهنگ کشور استفاده کرده و بپذیرند که نیروی انسانی، بزرگ‌ترین سرمایه آنهاست. برای تصحیح جهان‌بینی سازمانی نیروی انسانی، ابتدا باید مدیران آن سازمان، عملکرد و نحوه برخورد خود را با دیگران، تصحیح کنند، مدیر هنگامی می‌تواند در راستای اهداف کلی و راهبرد سازمان، هماهنگی‌های لازم بین بخش‌های مختلف ایجاد کند که ضمن توسعه و بهبود توانایی‌های مدیریتی، سطوح مختلف زندگی خود را کنترل کرده و توانایی خود تدبیری را کسب کرده باشد، در غیر این صورت انتظار اعمال مدیریتی صحیح و موفق از او ناصواب است. در این مقاله، با هدف بررسی نقش توسعه مدیریت در تحقق تعالی سازمان، مطالبی پیرامون توسعه مدیریت، تعاریف، ابزار، اجزا و... مباحثی نیز درباره تعالی سازمانی ارائه خواهد شد. توسعه مدیریت افزایش فضای رقابتی با ورود تدریجی کشورمان به عرصه تجارت جهانی، پیشبرد سیاست خصوصی‌سازی و کاهش تصدی‌گری دولت، شرایط را به گونه‌ای رقم می‌زند که پویایی و بقای سازمان‌ها را به تدریج به تابعی از شایستگی آنها تبدیل می‌کند. از دیگر سو، امروزه دسترسی به اطلاعات و دانش، آموزش و ارتباطات، نقش حیاتی در زندگی فردی و اجتماعی، پیشرفت‌های انسانی و نیل به توسعه همه جانبه، ایفا می‌کند. اطلاعات، به عنوان پیش نیاز دانش و شناخت و آگاهی، یکی از اساسی‌ترین مؤلفه‌های تأثیرگذار در نیل به توسعه انسانی تلقی می‌شود. مدیران با کمک آموزش می‌توانند به دانش و مهارت‌های مدیریتی نائل آیند و نیز از طریق آموزش و پروش در یک سازمان می‌توان به توسعه و تأمین مدیریت، دست یافت، فرایندی که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته، موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده را فراهم خواهد کرد. توسعه مدیریت، عبارت است از: فرایند اصلاح یک یا چند جنبه مدیریت سازمان که هدف از آن، اصلاح اثربخشی مدیران، از طریق آموزش آنان برای کسب نظر و آشنایی با اهداف و خط‌مشی سازمان، توانایی‌ها و مهارت‌های لازم برای ایفای نقش مؤثر است. بنابراین، آموزش یکی از مهم‌ترین عوامل توسعه مدیریت، به خصوص مدیریت منابع انسانی است و علت این است که سرنوشت هر چیزی به کیفیت عامل انسانی، پیوند خورده است. امروزه با وجود پیدایش مکتب‌های مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخش‌های مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی، تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاه فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مسئله، نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است. برای کسانی که اطلاعات پایه‌ای در زمینه مدیریت ندارند و به دلیل مقاصد، منافع شخصی و یا سیاسی و یا موقعیت شغلی به آن اهمیت نمی‌دهند، زمینه شناخت درست از این علم و تعریف و طراحی شیوه‌های مدیریتی برای بخش‌های مختلف و همچنین فعالیت و مطالعه و انگیزش در جهت شکوفایی این مقوله، مورد توجه قرار نگرفته است. با توجه به ماهیت حرفه مدیریت و عوامل مختلف تأثیرگذار در آن، امکان تعریف مشخص و شناخت درست، تعیین دامنه، نوع و چگونگی فعالیت‌ها و حدود اختیارات در سطوح مختلف، عینیت بخشیدن و تجسم عملکرد مدیر به سهولت حرفه‌های دیگر نیست. از نظر جایگاه علمی می‌توان گفت علم مدیریت در تقسیم‌بندی و طبقه‌بندی علوم مختلف بیش از آنچه که تاکنون مطرح شده است، رابطه تنگاتنگ با علوم انسانی، تجربی و حتی علوم دیگر دارد. در اینجا اشاره به برخی چالش‌ها که فراروی نظام اداری کشور قرار دارد، ضروری به نظر می‌رسد: تمرکز و عدم تمرکز: عدم تناسب میان اختیارات و مسئولیت‌های محوله به مدیران، نبود حد بهینه‌ای از تمرکز و عدم‌تمرکز در اداره امور کشور، غیرذاتی بودن اختیارات مقامات محلی و تمرکز یبش از حد اختیارات در حوزه‌های مرکزی، باعث کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و پرداختن به امور غیرضروری در دستگاه‌های اجرایی شده است. عدم استفاده از الگوها و نظام‌های جدید مدیریتی، در اداره امور کلان کشور: فقدان نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی و پیگیری تحقق اهداف، برنامه‌ها و نتایج مورد انتظار، منطقی نبودن زمان تصدی مدیریت در دستگاه‌های اجرایی، عدم قانونمندی و ضابطه‌گرایی و شایسته سالاری در انتصاب و ارتقای کارکنان و عزل و انتصاب و تغییر مدیران از جمله، مهم‌ترین چالش‌های نظم اداری و اجرایی کشور در بخش مدیریت است. منابع انسانی: نظام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارامد و متخصص از توانایی‌های لازم، برخوردار نیست. عدم استقرار نظام رقابتی در جذب و انتخاب نیروی انسانی، وجود مجاری و طرق مختلف ورود به خدمات دولتی و غیرقابل مهار شدن توسعه کمی بخش غیردولتی با توجه به محدود بودن منابع کشور باعث کاهش میزان حقوق و دستمزد کارکنان دولت به منظور جبران خدمت، کاهش انگیزه و عدم توفیق در جذب نیروهای توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشیابی کارکنان دولت به منزله ابزاری برای ترغیب و تشویق کارکنان به انجام وظایف در سطح کمی و کیفی مطلوب و ارتباط آن با روند پیشرفت شغلی و سرنوشت استخدامی از کارامدی کافی برخوردار نیست. - استفاده از رویه‌ها و روش‌های منسوخ: عدم گرایش به تحول و نوسازی در شیوه‌های انجام کار و در نتیجه غیرمنطقی و طولانی بودن سیر مراحل و فرایندهای انجام کار، فقدان زمان‌بندی انجام امور، تأکید بیش از حد بر سازوکارهای کنترلی و حاکمیت رابطه به جای ضابطه از دیگر چالش‌های بخش اداری و فرایندهای انجام کار به شمار می‌آید. - قوانین و مقررات: روح حاکم بر قوانین و مقررات اداری و استخدامی به شکلی است که کارکنان بعد از استخدام، هیچ نیازی به تلاش و تحرک در خود احساس نمی‌کنند. برای رفع چالش‌های ذکر شده، راه‌حل‌های زیر پیشنهاد می‌شود: 1. برخورداری دولت از نظام تصمیم‌گیری شایسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبی از ترکیب عقلانیت و دموکراسی در نظام‌ها، نهادها و مراجع تصمیم‌گیری. 2. تمرکززدایی در نظام، مدیریت امور، طی مراحل توزیع اختیار و نهادینه‌سازی فرایندهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری، ایجاد ظرفیت برای استقرار مدیریت متمرکز سالم، شایسته و مطمئن در جهت تعالی اهداف توسعه کشور و تقسیم عادلانه و مؤثرتر نقش مسیریابی، هدف‌گذاری و اعطای اختیار به مدیران در قلمروهای مدیریتی خود. 3. قانونمندی، مشارکت‌جویی، مشارکت‌پذیری، عدالت‌جویی، کارآفرینی و توسعه فضای اجتماعی قابلیت‌زا و کارآفرین، شایسته‌گرایی و دانش‌گرایی. 4. ایجاد نظام اداری و مدیریت پذیرای بهره‌گیری از دانش و فناوری اطلاعات و بهره‌مندی از آن در حوزه‌های دارای اولویت از نظر توسعه مدیریت. 5. متمرکز شدن بر کیفیت، سرعت، شفافیت، سلامت و کارایی در اداره و ارزیابی امور. 6. توسعه ظرفیت‌ها و استعدادهای سیستم مدیریت برای تعامل بیشتر، افزایش مشارکت و جلب همکاری و همراهی بخش‌های مختلف در توسعه و تعالی، اداره امور و حمایت و پشتیبانی آنها در ضمن انجام نقش هدایتی و نظارت فعال و شایسته خود. 7. برخورداری نظام اداری از سامانه‌ها خط‌مشی‌ها و الگوهای نوین و روزامد مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های فکری و تکمیل آن با ضرورت‌هایی نظیر: تعهد، پایبندی، ماندگاری، سختکوشی و بهره‌وری نیروهای دانشی، سرامد و ارزش‌افزا و مدیریت مؤثر نیروهای مازاد، غیرلازم و غیرکارامد.

مکانیزم توسعه مارپیچی الزامات در اغلب صنايع، توسعه محصولات همچنان با تکيه بر رويکرد سنتي از شانس بيشتري برخوردار است، به گونه‏اي که تمامي قابليتهاي مورد نياز مشتريان، در صورت شناسايي درست، در همان مراحل ابتدايي طراحي مفهومي لحاظ شده، در برخي از موارد، امکان بهبود محصول در نسخه‏هاي ديگر در نظر گرفته مي‏شود. برقرار نبودن برخي از الزامات و مکانيزمهاي لازم موجب دشوار شدن جايگزيني رويکرد جديد شده است. ۱. درک اساس رويکردهاي سنتي و جديد در صورت نياز به تغيير و مهندسي مجدد يک فرايند، لازم است پيش از هر عمل ديگري، مفروضات و رويکردي که اکنون بر فرايند اعمال مي شود، شناسايي و شفاف شود. مهندسي مجدد فرايند آنگاه از توفيق برخوردار خواهد بود که ريشه‏ها و مفروضات فرايند کنوني را کشف کرده بر اساس آن تغيير اساسي در آن فرايند را محقق سازد. براي پياده سازي رويکرد توسعه تکاملي و فرايند مارپيچي، درک و اشاعه مفروضات اساسي آن و اينکه اين رويکرد چه نگرشي را جايگزين ديدگاههاي پيشين خواهد کرد ضروري است. بديهي است که تا زمان اقناع کافي دست اندرکاران کليدي، مقاومتهايي صورت مي گيرد که ناشي از عدم دريافت صحيح از رويکرد جديد و مخاطرات پيش بيني نشده پياده سازي آن است. افراد درگير در فرايند توسعه محصول بايستي دريابند که در توسعه تکاملي و فرايند مارپيچي، تمامي قابليتها و ارزشهاي مورد نظر مشتري در نسخه‌هاي اوليه گنجانده نخواهد شد، بلکه لازم است تا با اولويت بندي و طرح گامها در مارپيچهاي مختلف، قابليتها را توسعه دهند. ۲. پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي در حال حاضر تغييرات در بسياري از حوزه ها از حالت خطي در ساليان پيشين به حالتي غير خطي تبديل شده است، به گونه‏اي که پيش‏بيني بلندمدت تحولات آتي از اعتبار برخوردار نيست. پذيرش غيرخطي بودن تغييرات محيطي يکي از الزامات پياده سازي رويکرد جديد طراحي و توسعه محصول است؛ چراکه تداوم خطي پنداشتن تغييرات پيامدهاي ناگواري را براي تصميم‌گيران به همراه خواهد داشت. تغييرات اجتماعي ، سياسي ، اقتصادي و تکنولوژيک در جو کلان شرکتها اتفاق مي افتند و نيازهاي مشتريان و ارزشهاي مورد نظر آنها تحت تاثير تغييرات محيطي به طور مستمر تغيير مي‌کنند.همچنين هر روز شاهد تغييرات تکنولوژيک بويژه در حوزه هاي رايانه و الکترونيک،مواد و ... هستيم که موجب مي‌شود تا بسياري از ايده ها و نوآوريها عمر طولاني نيابند و در زماني کوتاه جاي خود را به ايده و فناوري ديگري دهند. از اين رو يکي از مهمترين پيش فرضهاي پياده سازي اين رويکرد، درک سرعت تحولات و پذيرش غيرخطي بودن تغييرات است.فرايند مارپيچي اگرچه در صنعت نرم‌افزار شکل گرفته و در صنعت نظامي رشد يافته است، با اين حال در هر موردي که نياز به برنامه ريزي در محيط‌هاي بسيار متغير باشد، قابل بهره برداري است. ۳. سازماندهي و تشويق کار گروهي رويکرد سنتي بر نگرش بخشي و فردگرايي تاکيد دارد و اين در حالي است که پياده سازي و اجراي رويکرد تکاملي نيازمند تعامل گسترده کاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا کاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نياز عملياتي خويش حضور يابند.تقويت روحيه کار گروهي و سازماندهي تيم‌هاي متشکل از کاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسي در اجرايي نمودن فرايند مارپيچي است. در جوامع و سازمانهايي که کارگروهي تشويق نمي شود و روحيه فردگرايانه در آنها حاکم است، پياده سازي رويکرد تکاملي و فرايند مارپيچي امري دشوار است. بهره‌گيري از نظامهايي مانند: مهندسي همزمان و طراحي براي توليد (dfm) که تعامل مداوم افراد درگير در استفاده، توسعه و خدمات آتي محصول را تشويق مي کنند، در فرايند مارپيچي مي‏توانند مثمر واقع شوند. ۴ . مکانيزم شناسايي نيازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتري اگر هم مشتري، هم توليد کننده با فرايند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتري با هم برقرار مي کنند و هر يک وظيفه و حقوق خودش را بهتر درمي‌يابد و بهتر مي تواند بر جريان توليد، نظارت داشته باشد.مانند بسياري از شيوه هاي جديد مديريت، ارتباط موثر با مشتريان در فرايند مارپيچي نيز يک اصل پذيرفته شده است. از آنجا که در هر مارپيچ تنظيم و بازبيني نيازمنديها و قابليتهاي مورد توجه مشتريان، صورت مي پذيرد، وجود مکانيزمي براي شناسايي نيازها و تعامل مداوم و دريافت درست بازخورد در زمانهاي تحليل ريسک و ارزيابي عملکرد ضرورتي اجتناب ناپذير است. قابل توجه است که شناسايي و اولويت بندي بدون و يا با کمترين ميزان برقراري ارتباط موثر با کاربران، حاصل رجحان تفکر ساخت و توليد بر مديريت محصول و مشتري است در حالي که مديريت ارتباط با مشتري در رويکرد تکاملي و فرايند مارپيچي بر مديريت ساخت، ترجيح داده مي شود.

نظام تولید بهنگام مقدمه سيستم توليد به موقع ( Just In Time ) يكي از پيشرفته ترين سيستمهاي برنامه ريزي است كه در صدر هرم سيستمهاي نوين برنامه ريزي و كنترل توليد قرار گرفته است . امروزه به لحاظ محدوديتهاي اقتصادي و توسعه و پيچيدگي بازارها ، استفاده بهينه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگويي به موقع به خواسته هاي مشتري در بخش هاي مختلف بازار به امري اجتناب ناپذير تبديل گرديده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهاي كار سنتي ، سهم خود را در بازار حفظ نمايند . سيستم توليد به موقع كه نخستين بار توسط تانيچي اونو در شركت تويوتا به كار گرفته شد يكي از همين سيستمها است كه به سرعت مورد توجه ساير شركتهاي ژاپني قرار گرفت و با توجه به يكسان بودن فرهنگ خاص مورد نياز اين سيستم در اكثر شركتهاي ژاپني اجرا گرديده و توسعه يافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفي اين نظام و عليرغم تلاشي كه اكثر سازمانهاي غير ژاپني در جهت بكارگيري اصول اين نظام صرف كردند ، به دلايلي كه درباره ي ايران هم صادق است ، يعني برداشت و تعاريف پراكنده اصول و نظريات اين سيستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه اي برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه اي براي كنترل موجودي تلقي مي نمايند .در حالي كه حذف موجودي اضافي انبارها تنها يكي از اصول مورد اشاره و توجه اين نظام مي باشد . از ديگر فوايد اين سيستم مي توان به كاهش قابل توجه كار درجريان ساخت ، زمان تحويل محصول به مشتري ، فضاي مورد نياز ، ضايعات ، ضايعات دورريز و دوباره كاري ، افزايش در بهره وري ، بهبود روابط با عرضه كنندگاني كه بهتر و موفق تر هستند و نيروي كار داراي انگيزه ، راضي و با نشاط تر اشاره كرد . تاريخچه ي توليد به موقع توليد به موقع يك فلسفه ي مديريت ژاپني است كه از اوايل دهه ي 1970 در بسياري از مؤسسات توليدي ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . اين فلسفه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به عنوان ابزاري براي بر آورده ساختن خواسته ي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد . به همين دليل ، تائيچي اونو اغلب پدر سيستم توليد بهنگام ناميده مي شود . كارخانجات توليد تويوتا اولين محلي بودند كه نظام توليد بهنگام در آنها مطرح گرديد . اين سيستم در طول بحران نفتي سال 1973 مورد حمايت وسيعي قرار گرفت و پس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد . شوك نفتي و كاهش فزاينده ي ساير منابع طبيعي ، محرك اصلي انتخاب سراسري سيستم توليد بموقع بود . تويوتا توانست از طريق يك روش مديريتي متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهاي روز افزون براي بقا را پشت سر بگذارد . اين روش بر روي افراد ، كارخانجات و سيستمها متمركز بود . تويوتا فهميده بود كه سيستم توليد بموقع تنها زماني موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجراي آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرايندها براي حداكثر ستانده و بهره وري سازماندهي شوند و برنامه هاي كيفيت توليد براي برآورده ساختن تقاضاي واقعي زمان بندي گردند . اگرچه در آغاز كار اين سيستم به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود ولي امروزه به يك فلسفه ي مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري جامع از اصول و تكنيكهاي توليد گسترش يافته است . عناصر توليد به موقع توليد به موقع شامل اجزايي است كه بايد با هم ادغام شوند تا به صورت هماهنگ جهت دستيابي به اهداف JIT عمل نمايند . اين اجزا در اصل شامل منابع انساني ، خريد ، فرايند توليد ، برنامه ريزي و وظايف هماهنگي در يك سازمان مي گردند . 1- مشاركت كاركنان : جلب حمايت و موافقت تمامي كاركناني كه در دستيابي به اهداف سازماني نقش دارند يك اصل كاملاً ضروري در موفقيت Just In Time است . حمايت و توافق مي تواند از طريق سهامداران و مالكين شركت ، مديريت ، دولت و سازمانهاي كارگري و … جلب شود . 2- كارخانجات : براي ملحق شدن به سيستم توليد به موقع بايد تغييرات بسياري در كارخانجات ايجاد گردد . اين تغييرات شامل تغييرات در جانمايي كارخانه ، سيستم كشش تقاضا ، كارگران چند مهارته ، كانبان ، خودكنترلي ، برنامه ريزي مواد مورد نياز و بهبود مستمر و … هستند . 3- سيستمها : سيستمهاي درون يك سازمان به تكنولوژي و فراينهاي مورد استفاده براي ارتباط ، برنامه ريزي و هماهنگي فعاليتها و مواد اوليه مورد استفاده در توليد اطلاق مي شود . دو نمونه از اين سيستمها برنامه ريزي مواد مورد نياز و برنامه ريزي منابع ساخت هستند . در سيستم توليد به موقع ، كيفيت از اهميت فزاينده اي برخوردار است و به همين دليل بكارگيري كنترل كيفيت فراگير يك جزء اضافه شده به Just In Time است . كيفيت فراگير به معني تاكيد بر اين نكته است كه محصول را بايد از همان آغاز به طور سالم توليد نمود و اين با روش سنتي بعد از وقوع ، تضاد قابل توجهي دارد . اهداف اصلي توليد به موقع براي توليد به موقع سه هدف اصلي وجود دارد كه اين اهداف در ماهيت عمومي متجانس هستند و مي توان آنها را در سازمانها و صنايع مختلف كه با يكديگر تفاوت زيادي دارند انتخاب و به كار گرفت . افزايش ميزان بهره وري در فرايند توليد افزايش توانايي سازمان براي رقابت با شركتهاي رقيب و حفظ قابليت رقابت در بلندمدت كاهش سطح مواد ، زمان و كار در فرايند توليد سه هدف عمومي بالا براي هر شركتي قابل اجرا هستند : ولي به هر حال ، چندين هدف ديگر نيز وجود دارند كه ممكن است مختص هر سازمان باشند . اهداف براي هر سازمان در اولويت و اهميت آنها مختصر مي شوند .اين اهداف داراي طيف زماني بلند و كوتاه مدت هستند و شامل موارد زير مي شوند : شناسايي و پاسخگويي به نيازهاي مشتري تطبيق منطق كاري ژاپني با هدف گذاري بهبود مستمر طراحي كارخانه براي حداكثر بهره وري و سهولت توليد هدف گذاري براي ارتباط هزينه كيفيت بهينه كاهش اتلاف هاي غير ضروري هدف گذاري براي ايجاد اعتماد در بين عرضه كنندگان

مقدمه مدیریت تکنولوژی یک مبحث بین‌ رشته‌ای است که علوم، مهندسی، و مدیریت را به‌هم پیوند می‌زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی، تکنولوژی اصلی‌ترین عامل تولید ثروت است و ثروت چیزی بیشتر از پول است که می‌تواند عواملی همچون ارتقاء دانش، سرمایه‌ی فکری، استفاده‌ی موثر از منابع، حفظ منابع طبیعی و سایر عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کیفیت زندگی را شامل شود. مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و به‌کارگیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیت‌ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد. تحقیق، اختراع، و توسعه، اساسی‌ترین مولفه‌های خلق تکنولوژی و وقوع پیشرفت‌های تکنولوژیک هستند. اما در مسیر تولید ثروت، مولفه‌ی مهم‌تری نیز وجود دارد که همان به‌کارگیری یا تجاری‌سازی تکنولوژی است. به بیان دیگر، مزایای تکنولوژی هنگامی تحقق می‌یابند که نتیجه‌ی آن به دست مشتری برسد. مشتری می‌تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتی همچون سازمان‌های دفاعی باشد. اختراعی که در قفسه نهاده شود، ثروت تولید نمی‌کند و ایده‌ای که بروز می‌کند و به کار بسته نمی‌شود ـ حتی اگر به‌عنوان اختراع به ثبت برسد ـ بازده مالی ندارد. تکنولوژی هنگامی به تولید ثروت منجر می‌شود که یا تجاری شود و یا در مسیر تحقق اهداف استراتژیک یا عملیاتی یک سازمان به کار بسته شود. تکنولوژی مهم‌‌ترین عامل در سیستم تولید ثروت است ولی عوامل دیگری نیز در این سیستم دخیل هستند. مثلاً، تشکیل سرمایه و سرمایه‌گذاری، نقش مهمی در رشد اقتصادی ایفا می‌کنند. نیروی کار، عامل موثر دیگری در رشد اقتصادی است. مدیریت تکنولوژی دارای ابعاد ملی، سازمانی و فردی است. در سطح ملی یا دولتی (سطح کلان)، مدیریت تکنولوژی به شکل‌گیری سیاست‌های عمومی کمک می‌کند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ایجاد و تثبیت بنگاههای رقابت‌پذیر می‌انجامد. در سطح فردی، به ارتقاء ارزش فرد در جامعه کمک می‌کند. مدیریت تکنولوژی در سطح بنگاه شورای تحقیقات ملی آمریکا ، مدیریت تکنولوژی را چنین تعریف کرده است: "یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای که با طرح‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی توانمندی‌های تکنولوژیک برای شکل دادن و تحقق اهداف استراتژیک و عملیاتی یک سازمان سروکار دارد." مدیریت تکنولوژی به این دلیل یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای محسوب می‌شود که دانش حاصل از رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت اجرایی را ترکیب می‌کند. مدیریت تکنولوژی بر بسیاری از اجزاء کارکردی سازمان همچون تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازاریابی، مالی، پرسنلی، و اطلاع‌رسانی تأثیر می‌گذارد. گستره‌ی آن، هم مقولات استراتژیک و هم مقولات عملیاتی سازمان را شامل می‌شود. ابعاد عملیاتی با فعالیت‌های روزمره‌ی سازمان سروکار دارند و ابعاد استراتژیک بر موضوعات بلندمدت متمرکز هستند. سازمان باید به هر دو بعد توجه داشته باشد. بررسی‌ها نشان داده‌اند که اکثر مهندسان و مدیران صرفاً به ابعاد عملیاتی و نتایج کوتاه‌مدت توجه دارند و به مقولات استراتژیک بی‌توجه هستند. این کوته‌بینی موجب شده است که تأثیرات اقدامات امروز خود را بر آینده‌‌ی سازمان نادیده بگیرند. مدیریت تکنولوژی با تأکید بر اهداف استراتژیک سازمان، به حذف این نارسایی از سیستم مدیریت کمک می‌کند. مدیریت تکنولوژی، مدیران را در تلاش‌هایشان برای بهبود بهره‌وری، افزایش اثربخشی، و تقویت جایگاه رقابتی بنگاه هدایت می‌کند. در دهه‌‌ی 1970 و 1980، صنایع آمریکا به تدریج جایگاه رقابتی خود را در مقابل محصولات ژاپنی و حتی محصولات برخی دیگر از کشورهای آسیایی از دست دادند. این رویداد، بسیاری از سازمان‌های آمریکایی را تحت تأثیر قرار داد و آن‌ها را برآن داشت که رویکردهای گوناگونی را برای کمک به صنایع آمریکا و بازیافت جایگاه رقابتی آنان در پیش گیرند. از میان این سازمان‌ها می‌توان به شورای تحقیقات ملی، فرهنگستان ملی مهندسی، بنیاد ملی علوم، بسیاری از سازمان‌های صنعتی، و نهادهای آموزشی آمریکا اشاره کرد. تلاش این سازمان‌ها، آنان را متوجه جهان نمود. در گزارش شورای ملی تحقیقات که در سالی 1987 منتشر گردید، پیشنهاد شده بود که باید شکاف دانش و عملکرد را بین مهندسی و علوم از یک طرف، و بین کسب‌و‌کار، و کشاندن تکنولوژی در قالب محصولات و خدمات به صفحه‌ی بازار، به تولید ثروت می‌انجامد. به نظر می‌رسید که در پارادایم‌های صنعتی، سیاست‌های دولتی، و نهادهای آموزشی، ارتباط بین تکنولوژی و کسب‌وکار نادیده گرفته شده است. برنامه‌های آموزشی در رشته‌های مهندسی و مدیریت، و ساختارها و نهادهای صلب مرتبط با آن‌ها، کارایی خود را از دست داده بودند و به بازنگری‌های جدی نیاز داشتند. علاوه‌ براین، معلوم شده بود که به برنامه‌های آموزشی دست اولی نیاز است که مدیران و مهندسان را برای برخورد با تحولات تکنولوژیک و نفوذ در بازارهای جهانی آماده سازد. روش‌های جدیدی برای تفکر درباره‌ی این برنامه‌ها و محتویات آن‌ها پیشنهاد گردید. ظهور برنامه‌های جدید تخصصی در زمینه‌ی مدیریت تکنولوژی، یکی از دستاوردهای این خودارزیابی است. مدیریت تکنولوژی در سطح ملی یا دولتی از دیدگاه کلان، مدیریت تکنولوژی به تعریف کلی‌تری همچون تعریف زیر نیاز دارد: "حوزه‌ای از دانش که با تعیین و اجرای سیاست‌های لازم برای توسعه و به‌کارگیری تکنولوژی، و طبیعت سروکار دارد و هدف آن، ترغیب نوآوری، ایجاد رشد اقتصادی، و رواج کاربرد مسوولانه‌ی تکنولوژی برای رفاه بشر است." مدیریت تکنولوژی در سطح ملی بیشتر بر نقش سیاست‌های عمومی در پیشبرد علم و تکنولوژی متمرکز است و تأثیرات کلی تکنولوژی بر جامعه ـ و به‌ویژه نقش آن در توسعه‌ی اقتصادی پایدار، را مورد بحث قرار می‌دهد. مدیریت تکنولوژی در سطح ملی مقولاتی همچون تأثیر تحولات تکنولوژیک بر مردم، نیازهای آموزشی آنان در ارتباط با تکنولوژی، تأثیر تکنولوژی بر سلامتی و ایمنی، و پیامدهای زیست محیطی تکنولوژی را در برمی‌گیرد. سیاست‌های تکنولوژی در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبی برای استفاده از تغییرات تکنولوژیک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند. چارچوب مفهومی مدیریت تکنولوژی شکل زیر مفهوم اساسی مدیریت تکنولوژی را به‌عنوان یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای ـ برای مطالعه و کاربرد عملی ـ نشان می‌دهد. چنانکه از این شکل بر می‌آید، مدیریت تکنولوژی یک حلقه‌ی ارتباطی بین رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت ایجاد می‌کند. از دیدگاه دانشگاهی، شکل فوق نشان می‌دهد که رشته‌های مرسوم در علوم و مهندسی در اکتشافات علمی و خلق تکنولوژی دخیل هستند. رشته‌های مرسوم مدیریت نیز با مقولات مدیریت بنگاه و مباحث اقتصادی، مالی، و بازاری و همچنین سیاست‌‌های عمومی سروکار دارند. مدیریت تکنولوژی، رشته‌های ناظر بر خلق تکنولوژی را به رشته‌های ناظر بر تبدیل تکنولوژی به ثروت پیوند می‌زند. در مدیریت تکنولوژی تلاش می‌شود به سوالات زیر پاسخ داده شود: * تکنولوژی چگونه خلق می‌شود؟ * چگونه می‌توان آن‌را برای ایجاد فرصت‌های کسب‌و‌کار به کار بست؟ * چگونه می‌توان استراتژی تکنولوژی را با استراتژی کسب‌وکار یکپارچه نمود؟ * چگونه می‌توان از تکنولوژی برای کسب مزیت رقابتی استفاده کرد؟ * تکنولوژی چگونه می‌تواند انعطاف‌پذیری سیستم‌های تولیدی و خدماتی را بهبود بخشد؟ * چگونه می‌توان سازمان‌هایی طراحی نمود که با تحولات تکنولوژیک سازگار باشند؟ * چه‌وقت باید به سراغ تکنولوژی رفت و چه‌وقت باید آن‌را کنار نهاد؟ سیاست‌های علم و تکنولوژی، تأثیرات عمده‌ای بر رقابت‌پذیری کشورها دارند. ازاین‌رو، فرایند، نوآوری‌های تکنولوژیک باید به خوبی درک شود. زیرساخت و مدیریت تحقیق و توسعه، موضوعی کلیدی است و کارآفرینی نیز برای توسعه تکنولوژی‌های جدید ابزاری حیاتی به‌شمار می‌آید. چرخه‌‌ عمر تکنولوژی و نیز چرخه‌های عمر محصول و فرایند روزبه‌روز کوتاه‌تر می‌شود و از ‌این‌رو نقش پیش‌بینی تکنولوژی در طرح‌ریزی تکنولوژی اهمیت بیشتری پیدا کرده است. ضرورت مدیریت تکنولوژی دنیا در حال تغییر است و سرعت این تغییر روزبه روز بیشتر می‌شود. تکنولوژی‌های جدیدی ظهور می‌کنند و معادلات بازرگانی را برهم می‌زنند. سیستم‌های مدیریت نیز باید بتوانند با این تغییرات کنار بیایند. مهمترین تفاوت دنیای امروز با دیروز، سرعت تحولات تکنولوژیک عنوان شده است. این موضوع با تغییر در قلمرو به‌کارگیری تکنولوژی همراه است. رقابت جهانی نیز تقریباً مقوله‌ی جدیدی است. در دهه‌های 1980 و 1990، با ظاهر شدن کشورهای جدیدی در صحنه‌ی بین‌الملل، رقابت جهانی شدت گرفت. از آن به بعد، موازنه‌ی قدرت اقتصادی دائماً در حال تغییر بوده است. هم‌اکنون اکثر کشورهای جهان تجارت آزاد جهان را تجربه می‌کنند و شکل‌گیری بلوک‌های تجاری به یکی از ویژگی‌های بارز عصر حاضر تبدیل شده است. مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از: * سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک * تغییر در قلمرو (از تولید انبوه به انبوه‌سازی طبق سفارش) * تغییر در رقابت (حضور کشورهای جدید در صحنه‌ی رقابت و تغییر قوانین رقابت) * شکل‌گیری بلوک‌های تجاری منبع

انواع نوآوری صنعتی انواع خلاقیت و نوآوری صنعتی را می توان در چهار دسته کلی به شرح زیر طبقه ندی نمود : الف) خلاقیت و نوآوری بنیادی خلاقیت و نوآوری بنیادی عبارت است از نوعی خلاقیت و نوآوری اساسی و زیربنائی در فناوری سخت افزاری یا نرم افزاری سازمان صنعتی که موجب تغییر و تحول اساسی و بنیادی در آن سازمان می شود . به عنوان مثال تبدیل فناوری لامپ خلاء به فناوری ترانزیستور ، تبدیل فناوری مکانیکی ساخت ساعت به فناوری کوارتز ، تبدیل سازمان های فعلی به سازمان های مجازی از جمله خلاقیت ها و نوآوری های بنیادی هستند . ب) خلاقیت و نوآوری فرآیندی خلاقیت و نوآوری در فرآیند عبارت از خلاقیت و نواوری در فرایند ، تغییر روش ها و تغییر ساز و کارها است . خلاقیت ها و نوآوری های سازمانی مانند شیوه های نوین مدیریت کیفیت ، روش های جدید مدیریت بهره وری و شیوه های نوین مدیریت منابع انسانی ، سیستم های نوین مدیریت خلاقیت و نوآوری (مانند نظام مدیریت خلاقیت و نوآوری فراگیر ‹‹tcim››از جمله خلاقیت ها و نوآوری های فرآیندی محسوب می شوند . خلاقیت و نواوری در فرایند معمولا موجب افزایش کارآئی ، افزایش اثر بخشی ، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری سازمان می گردد . ج) خلاقیت و نوآوری فرآورده ای خلاقیت و نوآوری فرآورده ای عبارت از خلاقیت و نوآوری در یکی از ویژگی های محصول سازمان صنعتی می باشد . تغییر نوع و کیفیت محصول و یا تولید محصولات جدید و بدیع در سازمان خلاقیت و نوآوری فرآورده ای محسوب می گردد .

جزوه : درسی روابط صنعتی استاد : بهداد مسگریان فرمت فایل : pdf حجم فایل : 570 کیلوبایت برای دانلود جزوه روی لینک زیر کلیک کنید : جزوه درسی روابط صنعتی منبع

مدیریت از آن دسته موقعیت های شغلی و کاری است که بر تمام جوانب شخصیتی فرد تاثیر می گذارد. به طوریکه چهار چوب آن را نمی توان به محل کار محدود کرد مانند سایه ای است که همه جا همراه رفتار واخلاق فرد می اید و به او یک شکل وشمایل خاص می بخشد. مدیریت انواع و اقسام متعددی دارد که گاهی کاملا ریشه های روان شناختی را در بر میگیرد. شاید آشنایی با نمونه های مختلف آن کمک کند که با تمرین و ممارست مدیر بهتری باشیم و به این درک نایل بیاییم که گاهی مدیریت تنها به دنیای کاری وشغلی ما محدود نمی گردرد و ما در صورت داشتن مدیریت در زندگی شخی خود، می توانیم خوش بین باشیم که زندگی بهتری خواهیم داشت. البته فراموش نکنیم که مکانیزم مدیریت تحت تاثیر عوامل مختلفی می تواند تفاوت هایی داشته باشد. عواملی مانند فر هنگ جامعه یا توانایی های شخصی فرد!

استانداردسازی با توجه به اينكه تعداد قابل توجهي از قطعات در مرحله توليد انبوه بوده و تاييديه هاي نمونه اوليه و يك روز خط را اخذ نموده اند ، بنابر اين از فرايند تكوين محصول به جز بخش امكان سنجي ساير موارد براي چنين قطعاتي بايستي اجراء گردد . بدين منظور فرايند استاندارد سازي براي قطعات توليد انبوه به منظور استاندارد كردن فرايند توليد سازنده ، به عنوان اولين قدم جهت بهبود فرايند توليد و هم چنين محك زدن برنامه كنترل فرايند به وسيله ابزار fmea و مشخص نمودن گامهاي بعدي بهبود فرايند بايستي به كار گرفته شود . پس از تهيه و تكميل مدارك مورد نياز ، مميزي فرايند توليد در طي يك شيفت كاري توليد آزمايشي مطابق توليد انبوه ، جهت كسب اطمينان از انطباق فرايند توليد و برنامه كنترل انجام مي شود و به دنبال آن چند نمونه آزمايشي از توليد همان شيفت جهت انجام تستهاي لازم مطابق تست پلان و تست مونتاژ در خط توليد خودرو ساز ، انتخاب مي شود . چنانچه كفايت موارد فوق مورد تائيد قرار گرفت و نمونه هاي آزمايشي نيز تائيد شدند ، برنامه كنترل توليد توسط رئيس مرغوبيت صحه گذاري مي شود. مقدمه 1- تكميل مدارك فني 2- درك ويژگي هاي فني محصول 1-2- مطالعه بررسي و تجزيه و تحليل نقشه ها و مدارك فني محصول 2-2- مطالعه شرايط محيطي 3-2- بررسي مسايل مونتاژ 4-2-بررسي شرايط مناسب بسته بندي 3- جمع آوري و بررسي صداي مشتري 4- ليست اوليه مشخصات مهم محصول و فرآيند 5- تهيه و تحت كنترل درآوردن نقشه هاي اجزاء 6- آناليز حالت خرابي فرآيند ساخت و آثار آن (fmea) 7- برنامه كنترل 1-7- تكميل فلوچارت فرآيند توليد 2-7-برنامه كنترل توليد 8- كسب اطمينان از توليد محصول بي عيب قبل از پذيرش برنامه كنترل 9- مميزي جهت صحه گذاري برنامه كنترل 10- پذيرش برنامه كنترل ضمائم پيوست 1 – چك ليست مدارك فني – راهنماي تحت كنترل درآوردن نقشه هاي اجزاء پيوست 2- فرم ها – ماتريس مشخصات مهم محصول – فرآيند پيوست 3- برنامه كنترل فرايند پيوست 4- چك ليست اقدامات سازنده پيوست 5- مميزي جهت صحه گذاري برنامه كنترل فایل هشتاد صفحه ای استاندارد سازی را ازفایل پیوست دریافت نمایید پسورد : [Hidden Content] standardization.rar

ژاپن کشوری است آسیایی در شرقی‌ترین بخش خاور دور. زبان مردم این کشور، زبان ژاپنی است. رشته جزیره‌های ژاپن شامل 6825 جزیره است که چهار جزیره اصلی آن عبارتند از هونشو، هوکایدو، کیوشو و شیکوکو. پایتخت این کشور شهر توکیو می‌باشد. کشور ژاپن در سال ۲۰۱۰ پس از آمریکا و چین، به عنوان سومین قدرت اقتصادی دنیا شناخته شده. این کشور دارای منابع طبیعی خیلی محدودی است و اکثر جزایر و خاک آن کوهستانی و آتشفشانی است. ولی با همکاری‌های دولت در بخش صنعت و نیز سرمایه‌گذاری گسترده در تکنولوژی‌های پیشرفته، ژاپن به عنوان یکی از پیشگامان عمده در صنعت و تکنولوژی دنیا شناخته شده است. کشور ژاپن در سال ۲۰۱۰ پس از آمریکا و چین، به عنوان سومین قدرت اقتصادی دنیا شناخته شد. اگرچه در سه ماهه آخر سال ۲۰۱۰ رشد اقتصادی ژاپن 1.3- درصد بود، اما طی سال ۲۰۱۰ تولید ناخالص داخلی ژاپن 3.9 درصد رشد نشان داد و اقدامات سریع بانک ژاپن در قالب مداخله در بورس توکیو به منظور کاهش ارزش سهام نیکی ثبات را به بازارهای مالی این کشور بازگرداند.آمار کلی کشور ژاپنمساحت: ۳۷۷۹۴۴ کیلومتر مربع (رتبه ۶۱ در میان کشورهای جهان) جمعیت: ۱۲۷ میلیون و ۹۶۰ هزار نفر (رتبه ۱۰ در میان کشورهای جهان) تراکم جمعیت: ۳۳۷ نفر در کیلومتر مربع (رتبه ۳۶ در میان کشورهای جهان) امید به زندگی: مردان ۷۹ سال – زنان ۸۶ سال درصد افراد باسواد: ۹۹ درصد میزان طلاق در ۱۰۰۰ نفر: ۲/۲ نفر آمار اقتصادی واحد پول: ین تولید ناخالص ملی: ۴۳۰۸ میلیارد دلار – سرانه ۳۳۸۲۸ دلار اشتغال: کشاورزی ۴ درصد - صنعت ۲۸ درصد - خدمات ۶۵ درصد - بیکار ۴ درصد صادرات عمده: تجهیزات حمل و نقل، ماشین‌آلات مکانیکی‌، مواد شیمیایی، لوازم الکتریکی، فلزات مقاصد صادرات: آمریکا ۲۲ درصد - چین ۱۳ درصد - کره‌جنوبی ۸ درصد - تایوان ۷ درصد – هنگ‌کنگ ۶ درصد واردات عمده: محصولات ماشین آلات و تجهیزات – مواد سوختی و معدنی – مواد خوراکی – مواد شیمیایی – مواد اولیه منابع واردات: چین ۲۰ درصد - آمریکا ۱۳ درصد – کره‌جنوبی ۵ درصد - استرالیا ۴ درصد - تایوان ۴ درصد.صادرات بخش عمده‌ای از درآمدهای اقتصادی ژاپن را تشکیل می‌دهد و آمریکا با ۷/۲۲ درصد، چین با ۱/۱۳ درصد و کره‌جنوبی با ۸/۷ درصد عمده‌ترین شرکای تجاری این کشور هستند. محصولات صادراتی عمده ژاپن شامل تجهیزات حمل‌ونقل، اتومبیل، صنایع الکترونیک، ماشین‌آلات الکتریکی و صنایع شیمیایی هستند. در بخش صنایع ژاپن به عنوان یکی از پیشرفته‌ترین کشور‌ها در زمینه تولید اتومبیل، تجهیزات الکترونیکی، ماشین ابزار، فولاد و فلزات غیرآهنی، کشتی سازی، صنایع شیمیایی و نساجی و نیز صنایع غذایی فرآوری شده محسوب می‌شود. این کشور دارای چندین شرکت بین‌المللی با مارک‌های معتبری همچون تویوتا، هوندا، سونی، نیسان، سیتی‌زن و... است. چنین نتیجه‌ای حاصل صادرات به کشورهای در حال توسعه (مانند چین که رشدش به ۵/۹ درصد رسیده)، طرح دولتی و بی‌سابقه قانونمندسازی، سطح بالای تحقیق و توسعه، سرمایه‌گذاری روی آموزش و همچنین تعدیل نسبی ارزش دادن به سهامداران است. ژاپن رشد اقتصادی بالایی را در دهه‌های ۱۹۶۰ تا ۱۹۸۰ تجربه کرده ‌است. رشد ژاپن در دهه ۱۹۶۰ به طور متوسط ۱۰ درصد، در دهه ۱۹۷۰ به طور متوسط ۵ درصد و در دهه ۱۹۸۰ به طور متوسط ۴ درصد رشد داشت. رشد اقتصادی ژاپن در دو دهه اخیر به شدت کاهش یافته است، به طوری که در دهه ۱۹۹۰ به طور متوسط ۵/۱ درصد بوده ‌است. تلاش‌های دولت ژاپن برای ایجاد رشد اقتصادی در این دو دهه عمدتا با شکست مواجه شده و رشد اقتصادی ژاپن همچنان پایین است. در نتیجه فاجعه اخیر زلزله و سونامی هولناک ۱۱ مارس، ۱۰ درصد ارزش دارایی‎های ژاپن در بازار سرمایه این کشور از بین رفت که این رقم معادل ۲۰ درصد تولید ناخالص داخلی ژاپن بوده و مقدار آن به یک تریلیون دلار بالغ می‌‎شود.کار‌شناسان بر این باورند که این زلزله در کوتاه‌مدت تاثیرات منفی زیادی بر رشد اقتصادی ژاپن خواهد داشت، اما در بلندمدت به نفع اقتصاد این کشور تمام می‌شود، چرا که اجرای پروژه‌های زیر ساختی موجب افزایش اشتغال و رشد اقتصادی خواهد شد. اکنون شرکت‌های بزرگ ژاپنی مثل تویوتا و سونی، با بحران عجیبی روبه‌رو شده‌اند. سونی فعالیت شش کارخانه بزرگ خود در شمال ژاپن را متوقف کرده است. شرکت تویوتا نیز سه کارخانه تولیدی خود را تعطیل کرد. شرکت‌های خودروسازی هوندا و نیسان نیز به ترتیب فعالیت دو و چهار کارخانه بزرگ خود را متوقف کرده‌اند.مهم‌ترین مشکل فعلی ژاپن از هم‎گسیختگی زنجیره عرضه برخی از صنایع است که برای ادامه فعالیت به مواد اولیه، قطعات و نهاده‎های تولید نیاز مبرم دارند و از سویی بسیاری از واحدهای تولیدکننده قطعات اتومبیل و لوازم الکترونیک که در مناطق آسیب‎دیده قرار دارند تولیدات خود را اجبارا کاهش داده‎اند. البته صندوق بین‎المللی پول اعلام کرد: اقتصاد ژاپن به حد کافی نیرومند است که بتواند هزینه‎های بازسازی خرابی‎های زلزله و سونامی اخیر را تامین نماید. بانک مرکزی ژاپن نیز در پی سقوط شدید شاخص‌های سهام، مبلغ ۱۵ تریلیون ین (معادل ۱۸۳ میلیارد دلار) به اقتصاد این کشور تزریق نموده است.

تولید چابک ams مقدمه تحولات سریع تکنولوژیکی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی‌سازی از ویژگیهای محیطی هستند که سازمانهای تجاری کنونی با آنها مواجه اند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که می توان با شهرت در نوآوری و کیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با تکنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با کیفیت خود و در یک قالب زمانی نسبتاً کوتاه رفع می‌کند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد که چابکی یک ارزش سازمانی نظام ‌مند و یک استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. محققان بسیاری در این زمینه فعالیت و هر کدام تعاریف متعددی را ارائه کرده اند که در زیر تعدادی از آنها آورده می شود : تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی. *پاسخ پیش کنشی به تغییرات. * سودآوری از محیط. * قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع. *بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته. * ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار. * توانایی پاسخگویی موثر به مشتری. * توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی. چابکی در واقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است. نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیطی است که بنگاهها را وادار به پاسخ پیش کنشی به تغییرات می‌کند. بازار‌ها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، آماده اند.

سلام تو این تاپیک سعی میشه درمورد نظریه های مدیریت وانواع اون توضیحاتی ارائه بشه اگر سوالی بود درحدتوان درخدمتیم موفق باشیم

سلام دوستان عزیز دانلود کتاب مبانی مدیریت صنعتی نوشته دکتر حسینی مبانی مدیریت صنعتی

اینا هم برا مطالعه خوبه تعريف‌شناسي مهندسي صنايع نخستين گامها در شناخت پديده‌ها ، با تعريف نمودن آنان آغاز مي‌گردد . تعريف‌شناسي ، اشرافي نسبت به موضوع در اختيارمان مي‌نهد و ياريمان مي‌دهد تا با ذهني روشنتر به جستجو و پژوهش در محتواي آن ادامه دهيم . در تعريف‌شناسي مهندسي صنايع كه مشتمل بر گامهاي اول تا سوم خواهد بود ، ابتدا به تعريف مهندسي خواهيم پرداخت و سپس مهندسي صنايع را تعريف نموده و آنگاه اين تعريف را به تفسير خواهيم نشست . در پايان گام سوم ، توانايي اين را خواهيم داشت كه با بياني روشن و صريح ، تعريفي كوتاه اما مبين و مفهوم از مهندسي صنايع ارائه دهيم تا آغازي باشد بر پژوهش در حيطه دانش مهندسي صنايع .