جستجو در تالارهای گفتگو

[h=2] نحوه ی متقاعد کردن مدیران ارشد و ایده پردازی جوردن کوهن، یکی از مدیران میانی شرکت داروسازی فایزر کوهن که شاهد بود کارمندانش تمام روز در جلسات شرکت می‌کنند و بعد مجبورند بعد از ساعت کاری بمانند تا کارهای کوچک روزمره خود را تمام کنند، به این نتیجه رسید که وقت کارمندان توانمندش به هدر می‌رود. به علاوه، در سال 2005 شرکت فایزر اجرای طرحی جامع را برای استانداردسازی فرآیند تولید و افزایش بهره‌وری از طریق اقدامی جهانی با عنوان «سازگاری با مقیاس» شروع کرده بود. کوهن احساس کرد زمان آن فرارسیده که شرکت طرحی را که در ذهن دارد، عملی کند. کوهن ابتدا مجبور بود مقیاس مشکل را شناسایی کند. او با استفاده از شبکه کارمندان زیر دست خود، 12 کارمند را متقاعد کرد تا نحوه گذراندن وقتشان را در یک دوره شش ماهه مورد بررسی قرار دهد. نتیجه کار نشان داد که کارمندان بیشتر وقتشان را صرف جمع‌آوری داده‌ها و تحلیل‌های اولیه و تهیه نمایش‌های اسلاید می‌کنند؛ وظایفی که در آن مهارت زیادی به دست آورده‌اند. کوهن برای یافتن بهترین راه‌حل ایده‌های مختلف را جمع‌آوری کرد. او به جای در نظر گرفتن منابع موجود و اهداف اداری، سعی کرد بهره‌وری فردی هر کارمند را افزایش دهد. کوهن با الهام از کتاب توماس فریدمن به نام «دنیا مسطح است» به این فکر کرد که آیا ممکن است با انتقال وظایف کوچک به خارج از کشور و نه انتقال شغل‌ها یا بخش‌های شرکت، کارهای کوچک را برون سپاری کرد؟ به عبارت دیگر، آیا او می‌توانست خدماتی را ایجاد کند که همه اعضای شرکت فایزر با استفاده از آن بتوانند کمک‌های مجازی برای خود داشته باشند؟ کوهن با در نظر گرفتن این موضوع، تعامل با اقتصادهای نوظهور را شروع کرد. هر چقدر در این کار بیشتر پیش می‌رفت، بیشتر متقاعد می‌شد که طرح جدید قابل اجرا است، اما در این راه یک مانع وجود داشت: او به عنوان یک مدیر میانی معمولی که قدرت اجرایی چندانی نداشت، چگونه می‌توانست ایده خود را به مدیران بالاتر مطرح کند؟ شکل‌گیری ایده کوهن برای پیش بردن طرحش به یک تیم قوی احتیاج داشت. بنابراین یک فرد با تجربه را از خارج شرکت و یکی از کارمندان داخلی که شبکه گسترده‌ای از ارتباطات داخلی را طی 20 سال تجربه کاری ایجاد کرده بود، برای تشکیل این تیم گرد آورد. آنها با استفاده از دفتر کار کوچکی در چنای هند، یک «برنامه راهنما» ایجاد کردند. بخشی از چالش کار متقاعد کردن کارمندان فایزر برای واگذاری برخی وظایف به چنای بود. به هر حال، صحبت از برون سپاری به هند، کارمندان را حساس کرده بود و آنها نگران بودند که در نتیجه این انتقال شغل خود را از دست بدهند. وقتی کارها در دست اقدام قرار گرفت، وققه‌های اجتناب‌ناپذیری به وجود می‌آمد و کوهن وقت زیادی را برای آرام کردن افراد صرف می‌کرد، اما حتی خطاهای کوچک در کار، بازخوردهای مهمی به آنها می‌داد و باعث می‌شد توانایی رفع مشکلات در سیستم را بیابند. اشتیاق کاربران برنامه راهنما به طور فزاینده‌ای افزایش می‌یافت. کوهن که به این نتایج امیدوار شده بود، احساس کرد شرایط لازم برای نهایی کردن پروژه را دارد. اما چندین سوال تازه مطرح شد. اول اینکه آیا زمان برای ارائه طرح به مدیریت ارشد مناسب بود؟ گرفتن چراغ سبز برای طرح راهنما کار آسانی بود، چون ایده او با طرح «سازگاری با مقیاس» که شرکت چند سال پیش مطرح کرده بود همخوانی داشت، بودجه مورد نیاز برای آن محدود بود و کار زمانبری نبود. اما قانع کردن مدیریت ارشد شرکت برای اجرای این طرح در سطح گسترده در کل سازمان، داستان دیگری بود. آیا او باید شش تا 12ماه دیگر روی آن کار می‌کرد؟ یا برای حفظ طرح فایزر به عنوان یک خدمات هسته‌ای در سازمان و سرمایه‌گذاری برای ایجاد ظرفیت قوی در این حوزه، به گفت‌وگو ادامه می‌داد؟ دوم، او چگونه باید خدمات جدید را برای کارمندان جا بیندازد؟ آیا این خدمات باید به عنوان ابزاری برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها یا برای کمک به افزایش بهره‌وری یا چیز دیگری معرفی شود؟ او چگونه می‌تواند با حواشی منفی برون‌سپاری دست‌ و پنجه نرم کند؟ در نهایت، ریسک‌های شخصی که کوهن با آن مواجه است چه می‌شود؟ اگر او اعتبار خود را روی این طرح بگذارد، اما مثل هر نوآوری دیگری با شکست مواجه شود، به آینده شغلی‌اش آسیب می‌رسد. از طرف دیگر، اگر کوهن در اجرای این طرح از خودش مایه بگذارد، بیشتر توجه مدیران را جلب می‌کند و به آنها نشان می‌دهد که در کارش جدی است. نظر کارشناسان سیلویا هرناندز، رییس کنترل کیفیت و نوآوری بانک بانستو کردیت: اجرای درست را ثابت کنید ایده فایزر برای برون‌سپاری همه ویژگی‌های لازم برای موفق شدن را دارد. اما برای اینکه از یک «ایده صرفا خوب» فراتر رود، باید به ابزار ارزش‌آفرینی برای سازمان تبدیل شود. فقط در این صورت است که ایده طرح شده و اثر آن بر بهره‌وری و کارآیی، از سوی مدیران و کارمندان پذیرفته می‌شود. جوردن کوهن تاکنون بر فازهای کلیدی مختلفی غلبه کرده که مرور آنها ارزش دارد: داشتن نظارت قوی. ابتدا باید بدانید شرایط موجود چگونه است و سپس روش‌هایی را برای تغییر این شرایط شناسایی کنید. برای انجام این کار، باید فرصت‌یابی کنید. فراتر از محدودیت‌ها فکر کردن. کوهن با فکر کردن در محدوده منابع موجود، راه‌حل مشکل را برای خود تصور نکرده بود. او در عوض، به دنبال بهترین راه‌حل قابل تصور بود و راهکارهای قدیمی را با توجه به کل بازار مد نظر قرار می‌داد. راسخ عمل کردن. کوهن نسبت به ارزشی که ایده او برای شرکت فایرز ایجاد می‌کرد، دیدگاه واضح و روشنی داشت. سخت کار کردن. برای تضمین دوام‌پذیری ایده خود، باید مسیر بیشتری بپیمایید؛ درست مثل کاری که کوهن کرد و به هند سفر کرد تا کیفیت فرآیند کار جدید خود را بسنجد. اکنون کوهن باید قدم بعدی را بردارد و مدیران ارشد و دیگر کارمندان را متقاعد کند که پروژه او برای آنها هم ارزش خواهد داشت. این ایده برای ارائه شدن، باید در مقابل استراتژی جهانی شرکت قرار گیرد. این همان مرحله‌ای است که بسیاری از ایده‌های خوب از بین می‌روند. کوهن می‌داند که اقدامش به خوبی با طرح «سازگاری با مقیاس» شرکت فایزر به هدف افزایش بهره‌وری کارمندان همخوانی دارد. او باید مدیران را قانع کند که طرحش سکوی مناسبی برای رسیدن به این هدف است. اول اینکه اظهاراتش باید بر مبنای حقیقت باشد. برنامه راهنما شروع خوبی بود، اما او باید این ویژگی‌ها را در کل سازمان برون‌یابی کند و با آن داده‌ها طرح فایزر را به عنوان پروژه‌ای که حاشیه سود بیشتری به واسطه کارآمدی تولید می‌کند، ارائه کند. برای این کار نقشه راهی باید طراحی شود که مراحل مختلف فرآیند و نتایج مورد انتظار آن را شناسایی کند. از آنجا که موفقیت طرح فایزر در نهایت به کارمندانی که از آن استفاده می‌کنند بستگی دارد، او به افرادی احتیاج دارد که پروژه را در کشورهای مختلف اجرا کنند و همه آنها یک پیام واضح را منتقل کنند: اینکه استعدادهای شرکت باید صرف فعالیت‌های باارزش‌تر شود. او با تاکید بر هدف نهایی – یعنی کاهش بار کارهای کم‌ارزش روزانه و افزایش بهره‌وری فردی – می‌تواند با مفاهیم منفی مربوط به برون‌سپاری مقابله کند. برای رسیدن به این هدف، داشتن یک مدل کنترل کیفیت که روند کار و رضایت کارمندان را تضمین کند، ضروری است. توماس کولوپولوس، موسس شرکت دلفی گروپ: خود را بشناسید جوردن کوهن به ایده‌ای برخورد کرده که در ذهن خودش، پتانسیل ارزش‌آفرینی زیادی دارد، اما این مشکلی نیست که او وظیفه حل کردنش را داشته باشد. او با یک دوراهی روبه‌رو است: یا محتاط باشد و فقط در حوزه شرح وظایفش عمل کند یا اینکه کاری انجام دهد که خارج از محدوده مسوولیت‌های کلیدی او است و ممکن است خط سیر شغلش را به خطر اندازد. کوهن با اقداماتش تاکنون این موضوع را روشن کرده که قلب و احساسش را صرف اجرای درست طرح فایزر می‌کند. او از مزایای این طرح به خوبی آگاه است و آن را از طریق امکان‌سنجی و اثبات مفهوم اولیه ایجاد کرده است. در واقع او به هر شکلی روحیه کارآفرینی را تعریف می‌کند. کارآفرینان ریسک‌ها را در خود ایده طرح شده نمی‌بینند. همه کارآفرینان در مورد مزایای ایده خود متقاعد شده‌اند. آنها ریسک را در اجرای ایده می‌بینند. در حالی که اغلب ما این ریسک را وابسته به بازار می‌دانیم، افرادی که ایده‌های کارآفرینانه در داخل سازمانی ارائه می‌کنند، این ریسک را درون سازمان می‌بینند. به هر صورت، تعهد شخصی به اجرای ایده، موضوعی است که باید برای آن تصمیم‌گیری کند. همه کارآفرینانی که به این نقطه می‌رسند، یک شباهت اساسی دارند که با یک سوال ساده می‌توان به این شباهت پی برد: احساس حسرتی که با اجرا نکردن طرحتان به شما دست می‌دهد بیشتر است یا احساس ناامیدی ناشی از اجرا و شکست طرح؟ پیتر دراکر، مربی قدیمی من همیشه می‌گفت که ما در مورد اصطلاح «کارآفرین» دچار سوءتعبیر هستیم. از نظر او کارآفرینی ایجاد چیز جدیدی بود، نه افتتاح یک فروشگاه یا کافی‌شاپ دیگر. کارآفرینی بر یک محور کاملا جدیدی ارزش ایجاد می‌کند که بازار تاکنون آن را تجربه نکرده یا حتی نیاز به تقاضای آن را حس نکرده است. طبق این تعریف، بیشتر می‌توان دوراهی جوردن کوهن را درک کرد. طرح فایزر چه چیزی را به او نشان می‌دهد؟ آیا این طرح راه ساده‌ای برای شروع یک کسب‌وکار دیگر است؟ اگر اینطور باشد، کوهن باید احتمالات را بررسی کند و اگر محاسبات درست از آب درنیامد، باید از ایده خود کوتاه بیاید و به کار قبلی خود بازگردد. از طرف دیگر، اگر کوهن یک کارآفرین واقعی باشد، با دیدن ارزش‌های تحقق نیافته آرام نخواهد گرفت و هر کاری را برای به ثمر رساندن ایده‌اش انجام خواهد داد. آنسلم دیوی، مدیر منابع انسانی شرکت آلمیرال: همه چیز در گفتن است شرکت فایزر مثل همه شرکت‌های دارویی دیگر باید کارآیی خود را افزایش دهد. این شرکت باید با هزینه‌های رو به رشد تحقیق و توسعه روبه‌رو شود و کاهش فروش ناشی از پایان مدت حق انحصار داروهای خود را به حداقل برساند. یکی از استراتژی‌هایی که فایزر در سال‌های اخیر برای افزایش فروش خود به آن روی آورده، تاسیس لابراتوارهای مختلف بوده است. این روند چند پروسه را شامل می‌شود: درونی‌سازی محصولات و حذف کردن شبکه‌های فروش زاید، بهره بردن از محصولاتی که هنوز در فاز تحقیق هستند و در نهایت کاهش هزینه‌ها با کاهش ساختاری تعداد پرسنل. کوهن قبل از اجرای گسترده طرح فایزر، باید رویکرد فعالانه‌ای را برای توضیح اهداف پروژه و موفقیت برنامه راهنما اتخاذ کند. همچنین او باید تاکید کند که طرح فایزر سرویس داوطلبانه‌ای است که به پرسنل شرکت کمک می‌کند پروژه‌هایشان را به صورت جداگانه خارجی‌سازی کنند. با این حال، مانع بزرگ‌تری که وجود دارد، مقاومت یا نارضایتی کارمندان پایین‌دستی نیست، بلکه ممکن است مدیران ارشد ناگهان متوجه شوند که خیالشان برای رسیدگی به کارهای دیگر راحت شده است. در نهایت، فایزر کسب‌وکاری است که به سوی حداکثرسازی سودش حرکت می‌کند. به این ترتیب، پذیرفتن یک طرح پیشنهادی برای برون‌سپاری فعالیت‌های کم‌ارزش شرکت به هند یا یک کشور کم‌هزینه دیگر، صرفا جهت بالا بردن کیفیت زندگی کارمندان، کار سختی است. بنابراین، کوهن علاوه بر شناسایی فعالیت‌های کم‌ارزشی که می‌توانند برون‌سپاری شوند، باید هزینه‌ها را به شیوه‌ای سیستماتیک کاهش دهد. او باید همراه با مدیران ارشد شرکت، محدودیت‌های پروژه را تعریف کند و مشخص کند که چه بخش‌هایی باید در آن شرکت کنند. به عنوان مثال، کارمندان کارآمد و توانای شرکت که به طور مستقیم درگیر پروژه‌های استراتژیک هستند، می‌توانند به اجرایی کردن این سرویس کمک کنند. در نهایت باید گفت که‌ فایزر به عنوان یک شرکت در این راه به سودآوری خواهد رسید. کوهن باید با نشان دادن این حقیقت، تایید گرفتن از مدیران ارشد را ساده‌تر کند. مترجم: مریم رضایی [/h]