رفتن به مطلب
EN-EZEL

""همه چيز درباره مهندسي مديريت پروژه و اجرايي""

پست های پیشنهاد شده

در صورتی كه در نقشه های معماری درز انقطاع در ستون گذاری ستونهای كناری رعایت نشده باشد برای جلوگیری از مشكلات اجرایی حتماً باید با توجه به سایت پلان و مراجعه به بند 1-6-3 آیین نامه 2800 ویرایش سوم درز انقطاع را محاسبه و نقشه های معماری را تصحیح كرد.

2-حتی الامكان از داشتن محورهای فرعی در ستون گذاری بپرهیزید و سعی شود ستونهای یك محور، در یك راستا باشند همچنین ستون گذاری طوری باشد كه پانل ها مستطیلی شود.

 

3-قبل از ستون گذاری حتماً به محل ستونها در پاركینگ توجه شود كه مشكلی برای تامین فضای لازم برای پارك ماشین ها ایجاد نشود.

 

نكته:

ضوابط تامین پاركینگ:

-عرض مورد نیاز برای پارك یك خودرو۶/۲ متر است .

-عرض مورد نیاز برای پارك دو خودرو در مجاورت یكدیگر،داخل به داخل ستون با نازك كاری(فاصله خالص) برابر۶/۴متر است.

-عرض مورد نیاز برای پارك سه خودرو در مجاورت یكدیگر،داخل به داخل ستون با نازك كاری(فاصله خالص) برابر۶/۶متر است.

-طول مورد نیاز برای پارك هر خودرو 5 متر است .

-فضای مورد نیاز برای مانور هر خودرو برابر۵ متر از پشت هر خودرو می باشد به عبارت دیگر فضای مورد نیاز برای مانور خودرو برابر۲۵متر مربع یا فضایی به ابعاد۵x۵ متر است.

 

توصیه:

حدود فاصلۀ مناسب ستون ها از یكدیگر در ساختمان های متعارف 3 تا 5 متر است كه بهتر است در ستون گذاری رعایت شود.

 

4-هر ستون بهتر است طوری قرار گیرد كه حداقل از سه طرف مهار شود(تیر به آن متصل شود) به جز ستونهای كناری.

 

5- بهتر است اطراف باكس پله یا چاله آسانسور ستون گذاشته شود.

 

 

6- در سازه هایی كه دارای سیستمهای سازه ایِ یك جهت بادبندی و یك جهت قاب خمشی است ، چون در جهت بادبندی دارای اعضای بادبندی برای جذب نیروی زلزله هستیم در حالی كه در جهت قاب خمشی عضو خاصی به طور مستقیم برای جذب نیروی زلزله نداریم پس جهت تیرریزی ،حتماً عمود بر جهت قابخمشی قرار گیرد.

7-در سازه های دارای سیستمِ ، یك جهت بادبندی و جهت دیگر خمشی، محور قوی ستونها در جهت خمشی می باشد.

 

8-در صورتی كه سازه در دو جهت بادبندی باشد بهتر است تیرریزی به صورت شطرنجی باشد و اگر سازه در دو جهت خمشی باشد جهت تیر ریزی تفاوتی ندارد.

 

9- در صورت استفاده از سیستم قاب خمشی بهتر است این سیستم در جهتی كه ساختمان دارای بعد بلند تری است اعمال شود(زیرا احتمالاً در جهت بلندتر تعداد ستون بیشتری نیز داریم و نیروی جانبی بین تعداد بیشتری ستون تقسیم می شود).

 

10- درصورتی كه ستون گذاری مهندس معمار با شرایط سازه ای سازگاری نداشته باشد می توان ستون گذاری را حذف و با توجه به نقشه معماری مخصوصاً با رعایت ضوابط تامین پاركینگ مجداَ ستون گذاری كرد.

 

11-تعداد باد بند ها باید با توجه به تجربه و دید مهندسی كافی باشد تا در مراحل محاسبه نیاز به اضافه یا كم كردن آنها نباشد.

 

توصیه:

برای مثال در یك سازه حدود 300متر مربع در هر راستا 6دهانه ی بادبند دار مناسب است ولی در همه ی سازه ها ممکن است جوابگو نباشد.

 

12-حتی امكان نباید بادبند ها در بازشوها قرار گیرد(چون غیر از ایجاد مشكل در نمای ساختمان در هنگام بروز زلزله به دلیل وجود نیروی زیاد در آنها موجب لرزش و شكستن شیشه های بازشو هایی كه در بادبندها تعبیه شده اند می گردد) اما در صورت ضرورت بهتر است از بادبند های 8 شكل، 7 شكل و یا برون محور استفاده شود و با توجه به ضخامت ستونها وبادبند های مورد نظربا كمك نرم افزار Autocad ابعاد دقیق ومفید بازشوها محاسبه و ترسیم شود تا در هنگام اجرا مشكل ایجاد نشود.

 

13-بهتر است محل قرار گیری بادبندها نسبت به محور های وسط ساختمان متقارن باشد.

 

نكته:

-طبق آیین نامه 2800 استفاده از بادبند K شكل تنها در مورد ساختمانهای یك یا دو طبقه مجاز است ودر ساختمانهای بلندتر ممنوع است.

-استفاده از تیر های لانه زنبوری به عنوان تیر افقی دردهانه هایی كه دارای باد بند برون محور هستند مطلقاً ممنوع است.

 

14-بهتر است در سازه ستونی نباشد كه از دو طرفِ عمود بر هم بادبند به آن متصل شود چون اولاً به دلیل وجود نیروی زیاد در آن باعث بزرگ شدنابعاد ستون شده و ثانیاً با توجه به آیین نامه 2800 در تركیبات بارگذاری مشمول جریمه می شویم(تركیبات بارگذاری بیشتری را برای آن ستون در نظر می گیریم).

 

15- توصیه می شود حتماً بادبند را در یك قاب از بالا تا پایین ادامه داد كه این امر به دلیل عدم انفصال در انتقال نیروی زلزله از بالا به پایینِ سازه می باشد ولی در صورت عدم امكان میتوان آن بادبند رادرهمان صفحۀ قاب ودر دهانه كناری قرار داد.

 

16-اگر از بادبند قطری در یك قاب استفاده می كنیم بهتر است در قاب مجاور قرینۀ آن بادبند استفاده شود.

 

17-برای توزیع بهتر نیرو و انتقال آن به زمین، بهتر است در دو تراز پایین سازه با توجه به دید مهندسی و رعایت بند 1- 14 این فصل از بادبند به تعداد كافی استفاده شود(اغلب اوقات به دلیل وجود پاركینك در پایین ترین تراز این امكان فقط برای تراز پاركینگ امكان پذیر است).

 

18-بهتر است بادبند ها را در دهانه های بزرگتر قرار داد تا در دهانه های مشابه كوچكتر.

 

19-اگر در سازه قابی وجود داشته باشد كه آن قاب توسط سقف در هربه سازه اصلی متصل نباشد زدن بادبند تاثیری در مهار نیروی زلزله ندارد.

 

20- حتی الامكان باد بندها را در قسمتهای پیرامونی و خارجی سازه قرار دهید تا بازوی مقاومِ بزرگتری در مقابل پیچش ایجاد كنند .

 

نكته:

تعداد بادبند زیاد مناسب نمی باشد چون با علت بالا بردن سختی سازه زمان تناوب سازه را كاهش و در نتیجه موجب افزایش شتاب سازه می گردد و در نهایت موجب افزایش برش پایه می گردد.

 

21- نمی توان در یك فاب از از دو نوع سیستم مهار بندی(هم محور و برون محور)استفاده كرد و فقط با رعایت بند 2-3-8-9 آیین نامۀ 2800 ویرایش سوم مجاز به استفاده هستیم ولی در یك قاب می توان از دو نوعبادبند ولی با یك سیستم مهار بندی(مثلاً بادبند x و 8 كه هر دو هم محورهستند) استفاده كرد.

 

22-بهتر است اگر در بالاترین طبقه از بادبند 7 استفاده می كنیم در طبقۀ زیرین آن از بادبند8 استفاده شود چون این دو بادبند با هم تشكیل یك بادبند x می دهند واین كار را تا رسیدن به فونداسیون انجام می دهیم.

 

23-در سازه های فلزی باید ارتفاع سقف تیرچه بلوك 30سانتی متر و ارتفاع سقف كامپوزیت 40 سانتی متر در نقشه های معماری لحاظ شود.

 

24-در شرایط عادی در صورتی كه از لحاظ معماری مشكلی پیش نیاید استفاده از سیستم مهار بندی هم از لحاظ اجرایی و هم از لحاظ هزینه و زمان مقرون به صرفه است.

 

25- ضوابط طبقاتیِ شهرداری كه با عبارت M مشخص می شود(مثلاً M5 ) به این معنامی باشد كه به تعداد ِعددِ جلوی M ،طبقۀ مسكونی بالای پیلوت داریم.

 

26- طول بالكنها بهتر است از 20/1متر تجاوز نكند .

 

27-در بالكنهای با طول بیشتر حدود 60 تا 70 سانتی متر چون زیرتیرهای اطراف بالكن دستك داریم اتصال آنها به ستون باید به صورت مفصل باشد تا در انتقال نیرو و ممان ایجاد شده دستك نیز دخالت داشته باشد. و همچنین تیر ریزی بر روی این نوع بالكنها در جهت بلند تر(طولی) است.

 

28- بالكنهای با طول كم(حدود 60 تا 70 سانتی متر) باتیرچۀ ممان منفی اجرا می شود و در اكثر موارد در نرم افزار Etabs مدل نمی شود و یك نكتۀ مهم در اجرای این نوع تیرچه این است كه حتماً اتصال تیرهای اطراف بالكن به سازه باید گیر دار باشد چون اگر مفصل شود عملاً تمام ممان ایجاد شده در بالكن باید توسط میلگردهای ممان منفی تحمل شود ولی با این كار ممان بین تیر و میلگرد های ممان منفی تقسیم می شود.

 

29-در صورتی كه در سازه دارای ستون كوتاه باشیم حدود (50 تا 60 سانتی متر) یعنی به دلیلی مجبور باشیم بین 2 طبقه طبقه ای با ارتفاع كم تعریف كنیم آن ستونِ كوتاه باید برای برش كنترل شود.

 

30-در صورتی كه بخواهیم از سیستم قاب خمشی استفاده كنیم در شهر های با خطر پذیری زیاد و خیلی زیاد(شیراز و تهران) فقط می توان از قاب خمشی متوسط یا ویژه استفاده كرد و مجازبه استفاده از سیستم قاب خمشی معمولی نیستیم(رجوع شود به آیین نامه 2800 ویرایش سوم).

 

31- معمولاً عیار بتن ریزی های معمولی برای بتن فونداسیون و سقفها۳۵۰ کیلوگرم بر متر مربعو مقاومت 28 روزۀ آن(f'c) برابر۲۱۰کیلوگرم بر متر مربع است.

 

32- معمولاً میلگرد های فونداسیون از نوعA-III

با تسلیم ۴۰۰۰کیلوگرم بر متر مربعاست البته در بعضی مواردA-II نیز استفاده می شود وbolt ها از میلگرد های A-II با تنش تسلیم

۳۰۰۰ کیلوگرم بر متر مربع است .

 

33- معمولاً فولاد مصرفی در سازه های فلزی از نوع ST-37 با تنش تسلیم۲۴۰۰ کیلوگرم بر متر مربعو تنش نهایی برابر ۳۷۰۰کیلوگرم بر متر مربعباشد.

 

 

34-در اسكلت فلزی(چه با سیستم قاب خمشی و یا سیستم مهار بندی و یا تركیب هر دو سیستم) حتماَ اتصال ستونها به فونداسون به صورت مفصلی می باشد و در سازهایی با اسكلت بتنی در تمام موارد،كلیۀ اتصالات موجود در اسكلت صلب می باشند.

 

35- معین كردنِ مشخصات و داده های پروژۀ مورد نظر مانند:مشخصات ژئوتكنیكی زمین،تنش مجاز خاك،محل قرار گیری پروژه،نوع مصالح مورد استفاده،تعداد طبقات و ارتفاع هر طبقه ، ابعاد زمین،مشخصات فولاد و بتنِ مصرفی و....

 

36-قبل از محاسبۀ سازه بهتر است بار انواع سقفها ، دیوارها ، پله ها محاسبه و آنها را تیپ بندی كرد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

معرفی رشته :

 

مهندسی مدیریت پروژه تلفیق علم ، هنر و فن است و به منظور آموزش برای انجام فعالیت های آماده سازی، نظارت و اجرای پروژه ، به ویژه پروژه های عمرانی طرح ریزی شده است.

ویژگی اصلی تخصص مهندسی پروژه ، ماهیت بین رشته ای آن است . این رشته تلفیقی از رشته های مهندسی عمران ، مهندسی صنایع و رشته مدیریت می باشد.تاکیدات اصلی در رشته مهندسی مدیریت پروژه بر روی تلفیق دانش و اجرا،کاربردی بودن آموزه و مدیریت صحیح پروژه های عمرانی متمرکز است.

فعالیت های در نظر گرفته شده برای مهندسین مدیریت پروژه در نظام مهندسی ساختمان،جهت تصدی پست مهندس مجری تعریف شده است و در حال حاضر این وظیفه توسط مهندسین عمران انجام می شود.

لیکن از آنجا که مهندسین عمران با مهارت های مرتبط با دانش حقوقی پروژه ها ، اصول مدیریت صحیح پروژه ها و مواردی از این دست آشنایی ندارند، رشته مهندسی مدیریت پروژه با هدف رفع خلاء موجود در فعالیت مهندسین مجری طراحی گردیده است. همچنین تسلط مهندسین مدیریت پروژه بر پایه های مهندسی عمران و صنایع و اصول مدیریتی ،ایفای نقش کارشناسان در پروژه های عمرانی را بسیار پر رنگ ساخته است.

از جمله اهداف مورد نظر در طراحی رشته مهندسی مدیریت پروژه می توان به موارد زیر اشاره کرد:

- اعمال صحیح آئین نامه ها و مقررات مربوطه

-ارتقای کیفیت ساخت در پروژه های عمرانی

-ایمنی ، بهداشت ، بهره دهی و صرفه اقتصادی در اجرای پروژه

-مدیریت صحیح عوامل اصلی پروژه شامل هزینه ، کیفیت و زمان

 

 

توانایی های فارغ التحصیلان:

 

مهندسین مدیریت پروژه تخصص های مرتبط با مهندسی عمران،مهندسی صنایع و اصول مدیریت و نظارت بر اجرای پروژه های عمرانی را در دوره تحصیلی خود فرا می گیرند.لذا این کارشناسان در زمینه مهارت های کاربردی و اجرایی مرتبط با سه تخصص فوق توانمند می باشند.

از جمله مهارت های تخصصی کارشناسان این رشته می توان به موارد زیر اشاره نمود:

- تسلط بر دانش حقوقی پروژه ها

- تسلط بر مقررات ملی ساختمانی و آئین نامه های اجرایی

- آشنایی با امور مالی و حسابداری ویژه

- طراحی اجرایی و نظارت براجرای پروژه

- تسلط بر انجام هماهنگی بین عوامل ذیربط پروژه

- شناخت موثر از مصالح و ماشین آلات

- آشنایی با مقررات اداری مرتبط

- ایجاد دیدگاه مبتنی بر اخلاق مهندسی در اجرای پروژه

- توانایی نقشه خوانی مهندسی

- کسب دید عمیق از ایمن سازی کارگاه ساخت

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

واژه نامه مدیریت پروژه

در فایل زیر می توانید با چند اصطلاح مدیریت پروژه آشنا شوید.

time_graphic.jpg

محتوای مخفی

    برای مشاهده محتوای مخفی می بایست در انجمن ثبت نام کنید.

این فایل کاریست از وبلاگ نظارت و ایمنی کارگاه

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

اصول مدیریت

درك و دريافت مفهوم دانش، اولين گام مؤثر براي مديريت آن مي‌باشد. در اين مقاله، با هدف برقراري و تبادل هرچه بيشتر دانش در سازمان‌ها و شركت‌ها، چندين مشخصه دانش، ابزار و راهكارهاي آن ارائه مي‌شود.

وينستون چرچيل گفته است: «قدرت آينده در قدرت ذهن نهفته است» به عقيده تام پيترز نيز: «قدرت در زور نيست، در ذهن است ».

در هر صورت نمي‌توان اين حقيقت را ناديده گرفت كه دانش به عنوان ضروري‌ترين امتياز شغلي، مهمتر از تأسيسات و تجهيزات است. امروزه حتي در حوزه تبليغات و بازاريابي نيز استفاده از واژه‌هايي همچون «دانش»، «هوش» و «طرح و برنامه» امري متداول شده است. در شرايطي كه بسياري از شركت‌ها يا بايد به نوآوري بپردازند و يا از صحنه رقابت محو شوند، توانايي يادگيري، سازگاري و تغيير، مهمترين اصل ادامه حيات تلقي مي‌شود. بسياري از اين شركت‌ها، دانش را در دوره‌هاي آموزشي، تعليم و تربيت و ارتقاي شغلي جست و جو مي‌كنند.

اقتصاد مبتني‌ بر دانش، قدرت جديدي را براي كاركنان سازمان‌ها به وديعه مي‌آورد. بسياري از اين كاركنان از اختيار و آزادي عمل لازم برخوردارند و امكانات موردنياز براي توليد دانش را در اختيار دارند. به بياني ديگر، آنها مي‌توانند دانش خود را بفروشند و با آن داد و ستد كنند، اما مالك آن باشند. بنابراين، راهي كه پيش روي افراد قرار مي‌دهيم، سرشار از تغييرات اساسي و چشمگير است.

دانش، امري متغير و زودگذر است. با توجه به سيل فناوري‌ها، محصولات و خدمات جديدي كه به سوي مراكز تجاري روان است، عمر مفيد دانش محدود بوده و هيچ فردي نمي‌تواند دانش خود را براي هميشه ذخيره كند. بنابراين، افراد و شركت‌ها مي‌بايستي به طور مستمر در پي جايگزيني، نوآوري، گسترش و ايجاد دانش بيشتر و جديدتر باشند. اين كار، به تجديد نظري اساسي در معادله قديمي «دانش يعني قدرت، پس آن را كسب كن»، نياز دارد. معادله جديد دانش عبارت است از: «دانش يعني قدرتي كه در صورت تبادل با ديگران، افزايش خواهد يافت». اصل غير رقابتي متداول و تبادل تجربيات مفيد و ارزنده با ديگران نشان‌دهنده ميزان درك و دريافت ما از مفهوم تبادل دانش است.

هوبرت ست‌اونگ۱ يكي از پيشگامان رواج راهكارهاي مديريت دانش در بانك تجارت كانادا، آشكارسازي دانش ضمني و غيرصريح سازماني را به عنوان چالش نخست سازمان‌ها معرفي كرده و معتقد است كه اين دانش مي‌تواند دائما تبادل و بازسازي شود. وي اشاره مي‌كند كه آگاهي از نحوه شكل‌گيري دانش و استفاده خردمندانه از آن، اهميت ويژه‌اي دارد.

اصول راهنما

يكي از فنون جهت‌يابي، يافتن مسير حركت با مشاهده ستارگان است. براي اداره و سازماندهي يك شركت نيز استفاده از لنـز پرقدرت و جديد دانش، ضروري به نظر مي‌رسد، گرچه دستيابي و بهره‌گيري از دانش با استفاده از روش‌هاي سنتي، امكان‌پذير نيست. دانش مدام در حال تغيير، بيشتر از اينكه فني باشد، سازمان‌يافته به نظر مي‌رسد.۱۲ اصل ثابت در مورد دانش، عبارتند از:

1- دانش امري نامنظم است. از آنجا كه دانش با ديگر پديده‌ها ارتباط دارد، جداسازي

كامل جنبه‌هاي متفاوت آن از ديگر عوامل، امكان‌پذير نيست. در جهان دانش، توجه صرف به يك عامل، ميسر نخواهد بود.

2- دانش، خود را تشكيل داده و سازماندهي مي‌كند. اين خصيصه دانش (خودتشكيلي) بر اهداف و هويت گروهي يا سازماني مبتني است .

3- دانش به دنبال وحدت و يكپارچگي است. دانش نيز همانند زندگي، خواستار مطرح‌شدن و شكل‌گيري گروهي است. هيچ چيزي مانند اينترنت بيانگر اين اصل نيست

4- دانش از طريق زبان انتقال مي‌يابد. بدون استفاده از زبان هرگز قادر به انتقال دانش خود نخواهيم بود. توسعه دانش سازماني به معناي بهره‌گيري و گسترش زبان براي بيان تجربيات كاري است

5- هرچه بيشتر سعي در كنترل و ذخيره‌سازي دانش كنيد، آن را بيشتر از كف مي‌دهيد. حتي تصور اينكه به دانش به عنوان اسناد و مدارك تنظيم‌يافته، پايگاه داده‌ها، مجموعه اطلاعات و حق انحصاري و غيره بنگريم، گمراه‌كننده است

6- سهل‌گيري در ذخيره‌سازي دانش، بهتر است. به نظر مي‌رسد كه شمار سيستم‌هاي داراي انعطاف‌پذيري بالا، كمتر از سيستم‌هاي متعدد غيرمتمركز است. اين امر نشان مي‌دهد كه همه ما با هدر دادن منابع و انرژي زياد، سعي در كنترل و ذخيره‌سازي شديد دانش داريم

7- تنها يك راه حل وجود ندارد. از آنجا كه دانش، همواره در حال تغيير است، بهترين راه حل ممكن براي مديريت آن، راه حلي است كه همزمان با داشتن اختيارات لازم، به پيشبرد و حركت پديده‌ها كمك كند

8- رشد دانش براي هميشه امكان‌پذير نيست. مشابه ديگر پديده‌هاي طبيعي، عمر مفيد برخي دانش‌ها نيز سرانجام به سر مي‌رسد. فراموشي، تحت تأثير افكار قديمي بودن و حتي بازنشستگي، موانعي بر سر راه بقا و گسترش دانش هستند

9- امكان وضع قوانين و يا برقراري نظامي خاص وجود ندارد. اگر دانش، واقعاً خود را تشكيل داده و سازمان‌دهي مي‌كند، پس مهمترين راه پيشبرد آن، برطرف ساختن موانع موجود است. دانش درمحيطي مجهز، خود را محافظت مي‌كند

10- امكان وضع قوانين و يا برقراري نظامي خاص وجود ندارد. اگر دانش، واقعاً خود را تشكيل داده و سازمان‌دهي مي‌كند، پس مهمترين راه پيشبرد آن، برطرف ساختن موانع موجود است. دانش درمحيطي مجهز، خود را محافظت مي‌كند

11- قدرتي واحد كه دلالت بر پيشرفت دانش كند، هرگز وجود ندارد. دانش مي‌بايستي در سطوح مختلف و به شيوه‌هاي گوناگون مورد حمايت قرار گيرد

12- تعريف شما از دانش، تعيين كننده نحوه مديريت آن است. دانش مي‌تواند اشكال مختلفي داشته باشد. مثلا، نگراني‌هاي مربوط به حق مالكيت دانش، باعث شده است كه صرفاً به فراگيري دانشي مدون روي آوريم كه توسط قانون حق چاپ و حق ثبت، مورد حمايت قرار گرفته است

يكي از نگراني‌هاي موجود در مورد تبادل دانش، مسئله جريان ارتباطات و گرداوري اسناد و مدارك است. اهميت دستيابي به دانش برتر، زمينه‌ساز جست و جوي راه‌هايي مؤثرتر براي ايجاد، سازگاري و به‌كارگيري دانش شده است

مديريت دانش، مستلزم در اختيار داشتن امكانات مناسب است. يكي از ابزار جهت‌يابي، ستاره شمالي است. اين ستاره در واقع به منزله اهداف، حس تشخيص و اصول زيربنايي است كه سازمان را در يافتن مسير حركت خود، ياري مي‌رساند. دانش، بر مبناي اهداف سازمان‌يافته، خود را تشكيل داده و بازسازي مي‌كند. بدون در اختيار داشتن چنين ستاره‌اي براي دانش، تمركز بر موارد ضروري غيرممكن به نظر مي‌رسد

معيارها و ارزش‌هاي متفاوتي براي تبادل دانش وجود دارد. مثلا، ارزش اصلي در آزمايشگاه‌هاي بوكمن۲، دانش مشتريان است. با راه‌اندازي شبكه تبادل دانش، اين شركت دانش را به عنوان اساسي‌ترين امتياز خود در نظر مي‌گيرد. روبرت بوكمن مديريت بخش دانش اين شركت، مي‌گويد: «براي اينكه تبادل دانش، محقق شود اعتقاد به آن در سازمان ضروري به نظر مي‌رسد.

بانك تجارت كانادا، تأسيس مركز دانش را مورد تاكيد قرار داده است. در شركت شورون آقاي كندر، يادگيري از طريق تبادل‌ تجارب و عملكرد مفيد و ارزنده براي پيشرفت مستمر را امري الزامي مي‌داند.

ناگفته پيداست كه عامل مشترك در تمامي اين راه‌هاي مختلف، دانش است.

اغلب شركت‌هايي كه به طور جدي در پي كسب دانش هستند، عملكرد مديريتي خشك و رسمي دارند. مديران اينگونه شركت‌ها، تنها در پي تشكيل و برگزاري دوره‌هاي آموزشي و توجه به فرايند شكل‌گيري دانش هستند. مثلا، يكي از عناوين شغلي در شركت فيليپ موريس ، حمايت و پشتيباني از دانش است. شركت مونسانتو پست سرپرستي براي مديريت دانش دارد.

شركت مواد شيميايي داو داراي پست سرپرستي مديريت انديشمندانه است. مديران اجرايي منابع انساني ديگر شركت‌ها نيز مي‌توانند به مثابه مدير دانش يا سرپرست بخش يادگيري سازماني، عمل كنند. شركت‌هايي مانند اونز كرنينگ، مراكزي با هدف آسان‌‌سازي ايجاد و تبادل دانش تأسيس كرده‌اند.

يكي ديگر از ابزار جهت‌يابي، قطب‌نماست. قطب‌نماي سازماني، همان اصول راهنما و استراتژي‌‌هاست. شركت‌هايي كه عملكرد خوبي در زمينه دانش دارند، راهي براي گسترش و توسعه دانش از طريق به‌كارگيري شيوه‌هاي هماهنگ و چندمدلي، پديد آورده‌اند.

برنامه‌ريزي‌هاي تأثيرگذار و مدون در عصر دانش، امكان ايجاد و توسعه زبان كاري مشترك را براي كاركنان فراهم مي‌آورد. شواهد موجود نشان مي‌دهند كه ويژگي‌هاي مديريت دانش در شركت‌هاي جنرال موتورز و موتورولا، محقق شده‌اند.

از ديگر سو، مديريت كيفيت فراگير (tqm) با در اختيار داشتن ابزار حل مسئله و تحليل فرايند، هوش سازماني را توسعه داده است.

دو شركت تگزاس۱۰ و شورون از لحاظ تبادل تجربيات و عملكردهاي سازنده و مفيد (درون‌سازماني و برون‌سازماني)، معروف هستند. شركت تگزاس با بهره‌گيري از نشست‌هاي تبادل دانش و جابجايي و گردش شغلي كاركنان خود، سعي در گسترش و توسعه دانش خويش كرده است.

دانش، در انسان‌ها تجسم و بروز مي‌يابد. به طور كلي، بحث در مورد دانش، بدون در نظر گرفتن نحوه همكاري، چگونگي آموختن كاركنان از يكديگر و رشد دانش فردي و جمعي آنان، كاري غيرممكن است. شركت‌هايي كه واقعا در پي فراگيري دانش هستند، همواره در زمينه فراهم آوردن محيط و فرهنگ لازم براي تداوم هرچه بيشتر يادگيري، تلاش مي‌كنند.

اونز كرنينگ آينده‌ شركت خود را براساس تمركز بيشتر بر دانش، پيش‌بيني كرده است. اداره مركزي نوبنياد اين شركت، گواه اين امر است كه تبادل دانش، مهمترين عامل در تأسيس اين مركز بوده است. اين مركز دربر گيرنده جديدترين فناوري اطلاعات و يك مركز اكتشافي چندمنظوره منطبق با خودپيشرفتي است. كاركنان اين بخش، بخوبي آگاهند كه از آنها انتظار مي‌رود خود به فراگيري و هدايت مركز ‌پردازند.

براي ترغيب و حمايت از فرهنگ و دانش سازمان بايد از شيوه‌هايي مختلف استفاده كرد. شركت گنن‌تك۱۱‌ با هدف جذب افراد مستعد و برجسته، به دانشمندان خود اجازه مي‌دهد كه يافته‌هاي علمي خويش را بلافاصله در نشريات معتبر چاپ كنند. در گذشته، به دليل تأخيرهاي مرسوم در اين امر، براي دانشمندان امكان مطرح ساختن خود در عرصه‌هاي علمي كه يكي از مهمترين عوامل پيشرفت حرفه‌اي مي‌باشد وجود نداشت، اما امروزه گنن‌تك به كمك سياست جديد خود، يكي از چهار موسسه برتر دنيا در زمينه زيست‌شناسي مولكولي و ژنتيك است. در شركت ارنست و يانگ۱۲ ، بخشي از هزينه جبران خدمت مشاوران بر پايه فعاليت‌هاي موجود براي تبادل دانش استوار است. در شركت لوتوس۱۳ ۲۵درصد ارزيابي عملكرد كاركنان بخش خدمات مشتريان، مبتني بر اشتراك دانش است.

طرح‌‌ها و الگوها

شركت‌هاي مبتني بر دانش همواره در پي دستيابي به الگوها، طرح‌ها و شيوه‌هاي توليد دانش در سطوح اجرايي متعدد خود هستند. آنها، شيوه‌هايي را كه منجر به شكل‌گيري، يادگيري، تبادل و تجديد‌نظر در دانش مي‌شوند، فرا گرفته‌اند. سازمان‌هايي كه به دانش ارج مي‌نهند، خواستار آگاهي از نحوه دستيابي به دانش هستند. شركت‌هاي بسياري نظير شورون و هاگس۱۴ با استفاده از متخصصين داخلي خود، اقدام به بهره‌گيري از الگوهاي راهنماي استفاده از دانش كرده‌اند. شركت‌هايي نظير ميكنسي۱۵ از پايگاه داده‌ها براي برگزاري جلسات تبادل دانش استفاده مي‌كنند.

به گفته آقاي چارلز ساوج۱۶ در پنجمين كنفرانس مديريت نسل‌ها، گروه‌هاي داراي علائق و اهدافي مشترك، كه سوزان استاكي۱۷ و پيتر هنشل۱۸ از آنها به عنوان جامعه عملي ياد كرده‌اند، از قدرت سمت و مقام به قدرت دانش تغيير ماهيت داده‌اند. شغل متخصصين منابع انساني از «مديريت كاركنان» به «ايجاد طرح‌هاي ذهني دانش» تغيير مسير داده است. امروزه متخصصين فن تربيت، با بهره‌گيري از دانش اقدام به بررسي و طراحي برنامه‌هاي آموزشي كرده و از اين طريق توانسته‌اند برنامه‌هاي آموزشي با تأثيرات شناختي بيشتر ايجاد كنند.

بازخورد و ارزيابي

اينترانت يكي از شايع‌ترين فناوري‌هاي تبادل دانش است كه زمينه اتصال تمامي كاركنان شركت‌هاي غربي را به سايت شركت‌هاي خود فراهم ساخته است. شبكه اينترنت داخلي شركت سيليكون گرافيك۱۹ به طرز چشمگيري زمينه‌ساز ارتقاي توان توليد، بازدهي كار، گردش كار، افزايش مراكز دانش، تقويت كار گروهي و افزايش رضايت‌خاطر كاركنان شده است.

فناوري رايانه‌اي، پشتوانه مهمي براي خوديادگيري است. علاوه بر جنبه سخت‌افزاري، فناوري «نرم» نيز حائز اهميت است زيرا اصل در مديريت دانش عبارت است از وجود فضاي مناسب براي به اشتراك گذاشتن اطلاعات، حل مسئله و يادگيري مشاركتي.

.مثلا، شركت داو، شش مرحله براي مديريت انديشمندانه دارد

شركت‌هاي پسيفيك بل۲۰ و هولت پاكارد۲۱ دانش ارزش افزوده محصولات و خدمات خود را ارزيابي مي‌كنند. شركت اسكانديا۲۲ كارت امتيازي براي دانش در نظر گرفته كه به وسيله آن ميزان يادگيري و توان توليد را ارزيابي مي‌كند.

.هيچ نوع سنجش و ارزيابي بي‌طرفانه و بي‌علت وجود ندارد

ارزيابي‌هاي ما نشانگر ارزش‌ها و اولويت‌هاي ما هستند. اگر خواستار توسعه و گسترش دانش خود هستيد مي‌بايستي نحوه شكل‌گيري ارزش‌هاي .شخصي و سازماني خود را بخوبي درك كرده و تبادل كنيد

دانش معمولا در پاسخ به سوالات ما نمود مي‌يابد. اشتياق فراوان ما به كسب دانش، همواره ما را از دوره سنتي به عصر جديد دانش رهنمون ساخته است. ما بيش از اين‌ها مي‌توانيم مرزهاي دست‌نيافتني دانش را به تصرف خود درآوريم.

ويژگيهاي مدير خوب

به راستي مدير خوب کيست و خصوصيات اين مديران چيست ؟

اين يکي از موضوع هائيست که کارکنان ، سازمانها و مديران همواره با آن روبه رو هستند. مدير خوب کسي است که وظايف خود را کاملاً مي داند و افزون بر اين رئيس و مرئوس خوبي است و از کارهاي خود اطلاع کافي دارد. مدير خوب امريه صادر نمي کند، قدرت رهبري دارد و نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نيز توضيح مي دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه مي دهد، داد و فرياد نمي کند، تامطمئن نشود دستوراتش را فهميده اند کار را شروع نمي کند. برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح مي کند و انجام آن را به عهده اشخاص کاردان مي گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار واميدارد، کار را منصفانه قسمت مي کند، به کار همه کارکنان خود مي رسد، صادقانه قضاوت مي کند و استحقاق را تنها مبناي قضاوت قرار مي دهد، وضع هر فرد را برايش تشريح مي کند. از مساعي صادقانه و کاري که بالاتر از متوسط است قدرداني مي کند. کارکناني را که استحقاق تشويق دارند منظور مي دارد، در مواردي که کار بد انجام مي گيرد يا با شکست روبه رو مي شود تحقيق مي کند و فقط شخص مسئول را مواخذه مي کند.

در تنيبه کارکنان خود منصفانه رفتار مي کند، افراد را در حضور سايرين تنبيه نمي کند، توبيخ را بيطرفانه و با تحقيق کافي اجرا مي کند، و به کارمند فرصت مي دهد تا تمام قضيه را از نظر خود شرح دهد، در موقع تنبيه و اقدام انضباطي عصباني نمي شود. مراقبت مي کند کارکناني که جديداً استخدام و يا منتقل شده اند به طور صحيح انجام کار را بياموزند و دقت مي نمايد کليه ابزار و امکانات لازم در دسترسشان قرار گيرد، با کارکنان جديد به گونه اي رفتار مي کند که احساس غربت ننمايند. مقررات کار و خط مشي شرکت را منصفانه تفسير مي کند، نه در برابر شکايات بيجا تسليم مي گردد و نه شکايات بجا را ناديده مي انگارد. به تمام شکايتها با دلسوزي گوش فرا مي دهد. به کارکنان خود علاقه شخصي نشان مي دهد، نسبت به افراد مافوق و مادون وفادار بوده و مسئوليت را با ميل مي پذيرد، مسئوليت را به گردن ديگري نمي اندازد و در موارد لزوم حاضر است براي دفاع از حق کارکنان به همه مقامات بالاتر مراجعه نمايد.ضمن پايبند بودن به وعده هاي خود چيزي را که نمي تواند انجام دهد قول و وعده نمي دهد. فکرش باز است ، با استقبال از پيشنهادات درباره آن با کارمندان بحث مي کند. مدير خوب حضور مستمر در محل کار دارد و هميشه مي شود او را ملاقات نمود.کارکنان را تشويق مي کند تا هر اشکالي دارند به او مراجعه کنند.

اصولي که رؤسا مي بايد راهنماي خود قرار دهند:

1- سازمان صحيح اولين شرط ايجاد رابطه با کارکنان است.

2- سرنوشت افراد را نبايد به دست يک نفر سپرد.

3- بايد بين نرمي و سختي حد متوسط را مراعات کرد.

4- هر کارمندي بايد بداند رئيسش درباره او چه نظري دارد و چرا؟

5- نبايد کار را براي خوش آمد زير دستان يا اشخاص بالا دست انجام داد.

6- بايد به اصول اخلاقي پايبند بود و آنها را به کار .

7- فقط هر وقت صلاح باشد بايد از سوابق پيروي نمايد.

8- بايد وعده کارهاي فوري را کم کرد نه اين که بر آنها افزود.

9- پاداش بايد به کار مفيد داده شود. در روابط خود با کارکنانتان در نظر داشته باشيد که هيچ کس از تحکم خوشش نمي آيد. عزت نفس زير دستانتان را پايمال نکنيد. کاري کنيد که به شما احترام بگذارند و ايمان پيدا کنند، فقط در اين صورت نتيجه کار مطابق انتظار شما خواهد بود.

اشخاص براي کسي از دل و جان کار مي کنند که دوستش بدارند. براي اين که کارکنانتان شما را دوست بدارند با آنها نزديک شويد، صحبت کنيد و مشکلات آنها را حل نمائيد فراموش نبايد کرد که بشر ذاتأاحساساتي است ، احساسات و وضع اجتماعي کارکنانتان را همواره در نظر داشته باشيد از اين رو از انتقاد در انظار و هر عمل ديگري که احساسات آنها را جريحه دار کند بپرهيزيد. همه مي خواهيم به ما اهميت بدهند،از زير دستانتان نظر بخواهيد و به آنها نشان دهيد که به عقيده شان احترام مي گذاريد، همه مي خواهيم در جريان باشيم. حقايق را در اختيار کارکنانتان بگذاريد. آنها را از آنچه پيش خواهد آمد قبلا آگاه کنيد. از اين راه مي توان شايعات را بي اثر کرد، اشخاص با هم فرق دارند بنابراين با هر کس مطابق وضع و روحيه خاص او رفتار کنيد. ارزش کار هر کس را به طريق خاصي مي توان بالا برد، آن طريق را پيدا کنيد. قضاوت منصفانه را همه کس گردن مي نهد. همه جوانب کار را رسيدگي کنيد، بعد تصميم بگيريد و به جاي خود تمجيد و به وقت خويش انتقاد کنيد، افراد ميل دارند از رؤساي خود تقليد کنند، براي کارکنان خويش سر مشق باشيد. به رؤساي زير دست خود حسن سلوک را بياموزيد، آسانترين راه حل مسائل مربوط به کار جلوگيري از ايجاد آنها است . محيط سالم و مساعدي براي کار به وجود بياوريد. مشکلات را پيش بيني و پيشگيري کنيد،از آنجا که تأمين زندگي کارکنان شرط کافي نيست لذا بازده کار بيشتربه وضع روحي افراد نيز بستگي دارد، پس روحيه ها را تقويت نماييد

مسئوليت ها و اختيارات مدير:

مسئوليت بايد کلاً و کاملاً قبول و يا رد شود.

ممکن است مسئوليت را کاملاً تفويض کرد ولي نمي توان از آن طفره رفت.

مسئوليت نهايي قابل تفويض و تقسيم نمي باشد.

. هميشه مسئوليت بايد با اختيارات کامل همراه باشد

کسي که مسئوليت را بر عهده دارد بايد بداند که از او چه انتظاراتي دارند و بداند که تنها او مسئول است .

. تفويض مسئوليت بايد متناسب با توانائي شخص باشد

مسئوليت اجراي کار بايد به کسي محول شود که کار را به سر انجام مي رساند.

رازهاي پنهان مدريت

برخي از ما سال هاست که در يک اداره، فروشگاه، وزارتخانه يا مؤسسه مشغول به کار هستيم و بيشتر وقت مفيد و مطلوب خود را در آنجا سپري مي کنيم. اما هنوز آنطور که بايد و شايد دل به کار نمي دهيم و از انجام بسياري از کارهاي روزمره لذت نمي بريم و به هر طريق ممکن از بار بيشتر مسئوليت هاي خود، شانه خالي مي کنيم. شما مي توانيد تصوير آن کارمندي که صبح ها با عجله و غرغر کردن از خواب بيدار مي شود و با چهره اي عبوس و درهم رفته و البته با يک ساعت تأخير به محل کار خود مي رسد را در ذهنتان به خوبي مجسم کنيد. اين کارمند عصباني، وقتي به اداره مي رسد با چهره اي درهم، ژوليده و نامرتب به استقبال ارباب رجوع مي رود و البته بعد از هر ۴۵ دقيقه کار به خود يک استراحت نيم ساعته مي دهد و بيشتر وقت خود را به حرف زدن با تلفن و ديگر همکاران مي گذراند!

درحقيقت اين تصوير ناخوشايند سازمان ناموفقي است که کارمندان را به حال خود رها کرده است.

مديريت افراد کار پيچيده اي است، نيروي کار به شکلي نامحسوس در حال رشد است و دفاتر کار چهره اي مجازي پيدا کرده اند. افراد از نظر اخلاقي و احساسي تعهد کمتري به سازمان خود دارند. به طوري که امروزه اداره يک سازمان موفق، دشوار و رقابتي شده است. با وجود اين بهترين راه ايجاد انگيزه و علاقه در کارمندان و افزايش روحيه کار در ميان آن ها چيست؟

تعيين اهداف مشخص براي ايجاد انگيزه در کارمندان

رضايت شغلي يکي از عوامل مهم در رضايت از زندگي است و همه رفتارها و روابط انسان به صورت مستقيم و يا غيرمستقيم از چگونگي اشتغال او متأثر است. سن بالا، سطح درآمد، سطح شغل، تخصص گرايي و مشارکت در تصميم گيري ازجمله عواملي هستند که با رضايت شغلي افراد ارتباط تنگاتنگي دارند. از رضايت شغلي کارکنان مي توان به افزايش بهره وري، افزايش روحيه، ايجاد علاقه واقعي به کار، جو مطلوب سازماني، تداوم همکاري فرد با سازمان و نگرش مثبت به زندگي رسيد. دکتر فريبرز حميدي، روان شناس در اين باره مي گويد: «يکي از راه هاي مؤثر ايجاد انگيزه براي کارکنان، تنظيم و تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس براي آنان است. اين اهداف بايد داراي قدرت انگيزشي باشند و با روش هاي مشارکتي به کارکنان فرصت داده شود که درگير مسائل شوند و نقش فعال تري در تصميم گيري ها داشته باشند.

درحقيقت قسمتي از انگيزه ها و بهره وري در شغل به هماهنگي ميان ويژگي هاي شغلي با توانايي ها، نيازها، علايق و ارزش هاي افراد بستگي دارد به طوري که اين هماهنگي موجب رضايت شغلي فرد مي شود.

رضايت کارمندان خود را به دست آوريد

ميزان کارآمدي يک سازمان به مهارت و رضايت نيروي انساني آن سازمان بستگي دارد.

دکتر محمدباقر بيات جامعه شناس با اعلام اين مطلب مي گويد: «مهارت نيروي انساني يک سازمان محصول آموزش قبل از خدمت و استمرار آن درطول خدمت است که اهميت آن در عصر دانايي و رقابت تنگاتنگ سازمان ها کاملاً مشخص است، اما رضايت نيروي انساني در گرو شاخصه هاي مهمي نظير ميزان درآمد، برخورداري از امکانات رفاهي و بهداشتي، صميميت محيط کار و غيره است و بديهي است که اگر ماهرترين نيروي انساني از حداقل رضايتمندي برخوردار نباشد، دل به انجام دقيق کارها نمي دهد. هرچقدر نيروي انساني از خدمات سازمان خود راضي باشد به همان ميزان تعلق خاطر به سازمان دارد و محل کار خود را از مهارت و توانمندي هايش بهره مند مي کند. به نظر مي رسد پذيرش نکته فوق در دانش مديريتي امروز به امري بديهي تبديل شده است

وي در پاسخ به اين سؤال که «چرا برخي کارمندان نسبت به کار خود بي تفاوت هستند؟» مي گويد: «اين قبيل کارمندان يا از مهارت لازم برخوردار نيستند و يا از محيط کار خود رضايت کافي ندارند، اما مهم ترين عامل، رضايت از محيط کار است زيرا سازمان مي تواند مهارت لازم را به کارمندان خود آموزش دهد

به گفته اين جامعه شناس، اگر در محيط کار شايسته سالاري حاکم باشد، افراد در رتبه اداري متناسب با توانمندي هاي خود قرار بگيرند، ميزان درآمد هر فرد با مخارجش تناسب داشته باشد، جو صميميت و ارتباط مناسب با مدير برقرار باشد و سلسله مراتب اداري نيز به درستي رعايت شود، ميزان رضايتمندي کارمندان تا حدزيادي افزايش پيدامي کند.

مدير ناموفق چه کسي است؟

برخي مديران ارشد يک مجموعه اداري، تعريف دقيق و مشخصي از خوبي و بدي کارمندان ندارند و بيشتر براساس شنيده هاي افراد قضاوت مي کنند، به طوري که نقل قول ها، حسادت ها و تخريب شخصيتي افراد به راحتي روحيات مدير را تحت تأثير قرار مي دهد.

وي ادامه مي دهد: «مدير موفق کسي است که در وهله اول کارآمدي و توانمندي خود را به کارمندان ثابت کرده باشد و آنها نيز به خوبي او را در جايگاه مديريت پذيرفته اند. در حقيقت مديران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به کيفيت کار. آنها با کنار گذاشتن مديريت دستوري و تخريبي، بر ضوابط و توانمندي ها تأکيد مي کنند. اين مديران، کارمندان را بخش مهمي از سازمان خود مي دانند و به دنبال يافتن راه هايي براي افزايش روحيه کار، انگيزه و علاقه در آنها هستند و آنان را ترغيب مي کنند تا کار خود را به نحو مطلوب انجام دهند.

در شادي و غم کارمندان خود شريک باشيد

امروزه کارکنان از اطلاعات و مهارت هاي قابل قبولي برخوردارند و در قالب گروه هاي مختلف با ارزش ها، نيازها، تمايلات و توقعات متنوع کار مي کنند، بر همين اساس مديريت و تشويق آنها، نيازمند شيوه هاي جديد و متنوعي است.

دکتر بيات در اين باره معتقد است: «مهمترين عامل تشويقي در کارکنان يک اداره، توجه به علاقه و روحيات آنهاست زيرا روحيه بي توجهي به ديگران موجب کاهش انگيزه و علاقه افراد مي شود

وي مي افزايد: «مديران يک مجموعه پويا و توانمند، براي همه کارکنان خود ارزش و احترام بالايي قائل هستند به طوري که در شادي، غم و ناکامي آنها شريک مي شوند

اين جامعه شناس معتقد است: «سيستم اداري همچون بدن انسان نيازمند تشويق و تنبيه است، براي مثال وقتي شما چند روز از خوردن غذاهاي چرب پرهيز مي کنيد تا مدت ها احساس شادابي مي کنيد، در حقيقت اين پاداش بدن شما به خاطر انجام کار خوب است.

پاداش هاي معنوي را بيشتر کنيد

برخي کارشناسان معتقدند که تشويق هاي مالي مي تواند در کوتاه مدت بر عملکرد کارکنان تأثير مثبت داشته باشد، اما در بلندمدت تأثير منفي مي گذارد. بيات مي گويد: «ممکن است پول بر رفتارها تأثير بگذارد اما جايگزيني براي انگيزه نيست، افراد نيازمند آن هستند که پذيرفته شوند و از کار خود احساس رضايت کنند، بنابراين بيشتر مديران هوشمند ترجيح مي دهند تا به طور غيرمستقيم از پاداش مالي براي افزايش بهره وري کارمندان استفاده کنند و البته سعي مي کنند با صميميت و ايجاد جو دوستانه، روحيه آنها را بالا ببرند

واقعيت آن است که انجام کار و بهره وري بيشتر از محيط کار نيازمند هوشمندي مديران، مشارکت و تعهد همه جانبه کارکنان است. امروزه در محيط کار، کارمندان نيازمند احترام و تأييد بيشتر هستند تا احساس مسئوليت بيشتري کنند و از انگيزه کافي برخوردار باشند. مديران هم به دنبال راهکاري مناسب براي افزايش بهره وري سازمان خود هستند، بنابراين بايد هدف مشترک مدير و کارکنان، يافتن راه حلي جديد براي رضايت بيشتر هر ۲ گروه باشد تا نسبت به انجام آن احساس بيهودگي نکنند.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

اینم برای دوستانی که وقت خواندن همه مطلب رو ندارند.

برای شما فایل پاورپینت همین مطلب برای دانلود گذاشتم.

 

محتوای مخفی

    برای مشاهده محتوای مخفی می بایست در انجمن ثبت نام کنید.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

مقدمه

مهندسي مديريت پروژه تلفيق علم، هنر و فن است و به منظور آموزش براي انجام فعاليت‌هاي آماده‌سازي، نظارت و اجراي پروژه، به‌ويژه پروژه‌هاي عمراني، طرح ريزي شده است.

ويژگي اصلي تخصص مهندسي پروژه، ماهيت بين رشته‌اي آن است. اين رشته تلفيقي از رشته‌هاي مهندسي عمران، مهندسي صنايع و رشته مديريت مي‌باشد.

پيشتر از اين، بازنگري در رشته‌هاي دانشگاهي بر مبناي نيازهاي اجتماعي، بازار كار و تحولات علمي در ماده49 برنامه چهارم توسعه اقتصادي اجتماعي جاي داده شد و توسعه علوم ميان رشته‌اي در دستور كار دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالي به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد. دانشگاه پيام نور نيز به‌ عنوان يك نهاد علمي آموزشي، توجه خود را به اين امر معطوف ساخت و رشته مهندسي مديريت پروژه را به ‌عنوان يك تخصص بين رشته‌اي با كاربري بالا در رفع نيازهاي جرايي- مديريتي پروژه‌هاي عمراني كشور طرح ريزي نمود.

 

 

19sm.jpg

 

 

 

نحوه پذيرش در رشته

پذيرش دانشجو در مقطع كارشناسي و در رشته مهندسي مديريت پروژه دانشگاه پيام نور از طريق آزمون سراسري و نيز آزمون فراگير مي‌باشد. دانش‌آموزاني كه مقطع پيش دانشگاهي خود را به اتمام رسانده‌اند مي‌توانند اين رشته را به عنوان رشته دانشگاهي مورد نظر خود انتخاب نمايند.

مديريت پروژه توانايي ادامه تحصيل در رشته‌هاي زير را دارا مي‌باشند.

- رشته عمران در گرايشهاي :

سازه، زلزله، مكانيك خاك و پي، راه و ترابري، مهندسي آب، سازه‌هاي هيدروليكي، سازه‌هاي دريايي، حمل و نقل، مديريت و ساخت، محيط زيست، مهندسي رودخانه، آب و فاضلاب

- رشته صنايع در گرايشهاي :

مديريت سيستم و بهره‌وري، سيستمهاي اقتصادي و اجتماعي

مواد درسي

140 واحد درسي، همچون ديگر رشته‌هاي مهندسي در اين رشته جاي داده شده است. دسته بندي دروس زير، اين واحدها را نشان مي دهد.

- عمومي

21

واحد

- پايه و تكميلي

48

واحد

- تخصصي

59

واحد

- اختياري

12

واحد

 

 

zha_ground-floor-external-s.jpg

 

 

 

 

سابقه وجود اين رشته تحصيلي در دانشگاه‌هاي داخل و خارج از كشور

در زمان حاضر، در مقطع كارشناسي سابقه‌اي از وجود اين رشته در دانشگاه‌هاي داخل كشور در دست نيست. در مقطع كارشناسي ارشد، تحت عنوان رشته مهندسي و مديريت ساخت، اين دوره در دانشگاه‌هاي صنعتي اميركبير، تهران، علم و صنعت و در دپارتمان مهندسي عمران ارائه مي‌شود.

در دانشگاه‌هاي خارج از كشور، رشته مهندسي مديريت پروژه با عنوان مهندسي و مديريت ساخت در مقاطع كارشناسي، كارشناسي ارشد و دكترا ارائه مي‌شود. از جمله دانشگاه‌هاي مطرح در ارائه اين رشته ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:

- Berkeley University

- Stanford University

- Georgia Institute of Technology

- Toronto University

- Purdue University

 

 

1_8811040346_L600.jpg

 

توانائي‌هاي فارغ‌التحصيلان

مهندسان مديريت پروژه تخصص‌هاي مرتبط با مهندسي عمران، مهندسي صنايع و اصول مديريت و نظارت را در دوره تحصيلي خود فرا مي‌گيرند. لذا اين كارشناسان در زمينه مهارت‌هاي كاربردي و اجرايي مرتبط با سه تخصص فوق توانمند مي‌باشند. از جمله مهارت‌هاي تخصصي كارشناسان اين رشته ميتوان به موارد زير اشاره نمود:

- تسلط بر دانش حقوقي پروژه‌ها

- تسلط بر مقررات ملي ساختماني و آئين‌نامه‌هاي اجرايي

- آشنايي با امور مالي و حسابداري پروژه

طراحي اجرايي و نظارت بر اجراي پروژه

- تسلط بر انجام هماهنگي بين عوامل پروژه

- شناخت موثر از مصالح و ماشين‌آلات

- آشنايي با مقررات اداري مرتبط

- ايجاد ديدگاه مبتني بر اخلاق مهندسي در اجراي پروژه

- توانايي نقشه خواني مهندسي

- كسب ديد عميق از ايمن‌سازي كارگاه ساخت

 

 

ادامه تحصيل‌ فارغ التحصيلان

تدوين دروس و سرفصل هاي واحدهاي درسي به ترتيبي است كه فارغ التحصيلان رشته مهندسي

 

پتانسيل هاي شغلي فارغ‌التحصيلان

از پتانسيل‌هاي شغلي محتمل براي مهندسين مديريت پروژه مي توان به موارد زير اشاره نمود:

الف - تخصص اجرا

- اجراي انواع سازه هاي بتني

- اجراي سازه هاي بنايي

- اجراي سازه هاي فلزي

- اجراي مقاوم سازي ابنيه

- اجراي سالن هاي صنعتي و سوله ها

- نقشه برداري و عمليات مرتبط

- اجراي تخصصي پل‌ها

- متره و برآورد (دستي و كامپيوتري)

- اجراي سازه‌هاي آبي

- اجراي راهسازي و روسازي

- طرح معماري ساختمان‌هاي مسكوني و تجاري ساده

ب - تخصص نظارت

- نظارت بر ساخت انواع سازه‌هاي بتني

- نظارت بر ساخت سازه‌هاي بنايي

- نظارت بر ساخت سازه‌هاي فلزي

ج - تخصص مديريت

- مديريت پروژه‌هاي بزرگ

- مدير كنترل پروژه

- مديريت كارگاه

- اجراي مهندسي ارزش

- مديريت امور پيمان و قرارداد

- مديريت مالي و حسابداري

- مديريت بحران

- داوري و حل اختلافات پروژه‌هاي عمراني

- مميزي انرژي و مديريت مصرف انرژي

- مهندسي و مديريت ايمني

 

همچنين با توجه به پيش بيني جايگاه مهندس مجري در قانون نظام مهندسي و نظر به تامين دروس لازم جهت ارايه به كميسيون هم ارزي رشته‌ها،زمينه احراز اخذ پروانه اشتغال به كار مهندسي براي فارغ‌التحصيلان رشته مهندسي مديريت پرو‍ژه فراهم مي‌

 

 

project_management-2.jpg

 

 

 

 

 

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

مدیریت پروژه

 

 

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشماندازمشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.

اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.

دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.

 

تاریخچه مدیریت پروژه

 

 

مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.

سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

 

روش مسیر بحرانیCPM )Critical Path Method)

این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.

 

تعاریف

 

 

PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.

 

تعریف کار

 

 

مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.

 

محدودیتهای سه گانه وسنتی

 

 

پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)

 

مثلث مدیریت پروژه

 

 

زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.

 

زمان

 

 

برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.

 

هزینه

 

 

هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع، میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

کنترل متغیرهای پروژه

 

 

مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.

ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.

 

دیدگاهها

 

 

دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.

 

دید گاه سنتی

 

 

دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.

مختصری در باره Enterprise Project Management 2007

 

شرکت Microsoft در راستاي تکميل و توسعه قابليت هاي نرم افزار MS Project و به منظور ارائه يک راه‌حل جامع مديريت پروژه به مشتريان مجموعه محصولات نرم افزاري را به همراه چارچوب پياده سازي آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. اين خانواده محصولات نرم افزاري شامل موارد زير هستند:

• Microsoft Project Professional 2007

• Microsoft Project Server 2007

• Microsoft Project Web Access 2007

• Microsoft Sharepoint Services 2007

• Microsoft SQL server and Analysis services 2007

• Microsoft Project Portfolio Server 2007

براي همه سازمان هايي که MS Project را به دليل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابليت هاي يکپارچگي با مجموعه Office براي پاسخگويي به نياز برنامه ريزي و کنترل پروژه انتخاب کرده¬اند و به دنبال توسعه همکاري اطلاعاتي تيم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مديريت قوي¬تر منابع و گزارش-گيري ساده¬تر و سريع تر از وضعيت پروژه¬هايشان هستند راه حل جامع مديريت پروژه EPM راه حل ايده¬آل و قابل اعتماديست که کاهش ريسک پروژه و افزايش بازگشت سرمايه (ROI) را به همراه خواهد داشت.

 

متدولوژي مديريت پروژه (قسمت اول)

 

 

يكي از بزرگترين چالش‌هايي كه فعاليت‌ها در دنيا با آن روبرو هستند، مديريت مناسب آن‌ها است. به نظر مي‌رسد تعريف فعاليت‌ها در قالب پروژه‌هاي مشخص سبب مي‌شود كه فرآيند مديريت آن مشخص تر بوده و بتوان آن‌ها را در چارچوب‌هاي تعريف شده به انجام رسانيد.

پروژه را مي‌توان به عنوان يك برنامه تعهد شده با محدوده ابتدا و انتهاي مشخص تعريف كرد كه در قبال صرف بودجه‌اي معين به نتايج يا محصولات مورد نظر خواهد رسيد. هر قسمت يا بخش از پروژه را يك مرحله يا فاز مي‌ناميم.

مديريت پروژه نيز عبارت است از سازمان دهي و اداره نيروهاي انساني براي انجام فعاليت‌هاي از پيش تعيين شده در قالب برنامه زمانبندي مشخص با هزينه توافق شده، براي رسيدن به اهداف، نتايج و محصولات تعيين شده.

آرزوي تمامي مديران، موفقيت پروژه است اما نبايد فراموش كرد كه اين امر شانسي نيست بلكه مانند ساير مسئوليت‌ها در جهان مشكلات مربوط به خود را دارد. مديران پروژه بايستي بر سه وجه مهم يك پروژه تمركز نمايند تا بتوان آن را يك پروژه موفق دانست.

 

تحويل به موقع و كارآمد فرآورده‌هاي پروژه

 

خارج نشدن از چارچوب هزينه‌هاي پيش بيني شده

كسب قبولي و رضايت ذينفعان پروژه و حاميان مالي آن با ارايه نتايج و فرآورده‌هاي با كيفيت

براي مديريت خوب و موفق يك پروژه بايستي به چهار فاكتور اساسي هزينه، دامنه يا محدوده، زمانبندي و كيفيت كه به CSSQ معروف است، توجه نمود.

يك پروژه موفق، مجموعه‌اي است از مديريت صحيح فناوري، روند و افراد، مشكل در مديريت صحيح است.

شناسايي دقيق موارد موثر در مديريت (به هنگام) و (كارآمد) نياز به تجربه دارد.

متدولوژي‌هاي مختلفي براي مديريت پروژه توصيه مي‌شود. در برخي موارد مديران پروژه قسمت‌هاي مختلف از متدولوژي‌ها را بر اساس تجارب خود با يكديكر ادغام? و آنها را بومي سازي مي‌نمايند.

در ادامه متدولوژي NYS كه داراي پنج فاز اصلي به شرح زير است را توضيح خواهيم داد.

1. ايجاد پروژه

2. شروع و راه اندازي پروژه

3. برنامه ريزي پروژه

4. اجرا و كنترل پروژه

5. خاتمه پروژه

شكل بعد نمايش دهنده فازها و ارتباطات في‌مابين مي‌باشد.

250423%20%281%29.jpg

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

نقش‌ها و مسئوليت‌ها

 

 

گروه‌هاي مختلفي در چرخه حيات يك پروژه درگير هستند. در ادامه به توضيح برخي از اين گروه‌ها پرداخته شده است.

يكي از اين گروها كه مسئوليت برنامه ريزي و اجراي پروژه را برعهده دارند عبارتند از تيم پروژه كه شامل مدير پروژه و تعدادي از اعضاي تيم هستند كه بايستي وظايف مشخصي را بر اساس برنامه زمانبندي تحويل دهند.

مدير پروژه فردي است كه مسئوليت اجراي پروژه توسط تيم در زمان مشخص با هزينه تعيين شده و توافق شده را بر عهده دارد. ايشان برنامه زمانبندي پروژه را با همكاري تيم توسعه خواهد داد و اجراي وظايف پروژه توسط تيم را مديريت خواهد كرد. همچنين مسئوليت گرفتن تاييد محصولات تحويل دادني را از ذينفعان و حاميان پروژه بر عهده دارد.

اعضاي تيم پروژه مسئوليت اجراي وظايف و توليد محصولات قابل تحويل را بر اساس برنامه زمابندي تهيه شده توسط مدير پروژه بر عهده دارند. براي اين اعضا بر اساس سطح پروژه تقسيم بندي‌هاي سازماني ديگري نيز ممكن است صورت گيرد. به عنوان نمونه براي پروژه‌هاي بزرگ، برخي از اين اعضا به عنوان سرپرست تيم و يا مدير فني معرفي خواهند شد.

حامي پروژه مديري است كه علاقه وي نسبت به پروژه قابل اثبات باشد و بتواند مسئوليت تامين منابع پروژه را بر عهده بگيرد. حامي پروژه بايستي تا حد امكان از مديران عالي رتبه متناسب با سايز و دامنه پروژه باشد. حمايت كننده پروژه وظيفه اجراي فرآيند پيشنهاد پروژه را بر عهده دارد و از اجراي پروژه در سازمان پشتيباني مي‌كند و تصميم گير نهايي براي پروژه است. همچنين نقش پشتيبان مدير پروژه، تاييد كننده و يا تصويب كننده محصولات تحويل دادني اصلي،? امضا كننده و تاييد كننده درصد پيشرفت كار براي ورود به مراحل بعدي را بر عهده دارد. وي ممكن است قسمتي و يا تمام مسئوليت‌هاي خود را به فرد ديگري تفويض نمايد.

تيم پيشنهاد پروژه يك گروه مسئوليت دار براي آماده سازي پيشنهاد پروژه در فاز ايجاد مي‌باشد كه توسط حامي پروژه سازماندهي مي‌شود.

كميته انتخاب پروژه شامل افرادي از سازمان مجري پروژه هستند كه وظيفه بررسي پيشنهادهاي ارايه شده و انتخاب يك پروژه براي فاز شروع و راه اندازي پروژه را بر عهده دارند.

مشتريان شامل واحدهاي تجاري هستند كه نيازمندي محصول يا خدمات را براي افرادي كه جزو تيم توسعه پروژه هستند، مشخص مي‌نمايند. مشتريان مي‌توانند هر سطحي از سازمان از قبيل هيات مديره تا كارمندان را پوشش دهند.

با توجه توضيحات فوق، در ادامه به معرفي شرح يك پروژه به همراه نقش‌هاي تعريف شده و چارت سازماني مورد نظر آن براي يك پروژه كوچك به عنوان نمونه آورده شده است.

 

شرح پروژه

 

 

ايجاد آزمايشگاه تحقيقات امنيت به عنوان يك پروژه از نوع كوچك.

- نقش‌هاي تيم پروژه

- حامي پروژه - نماينده عالي رتبه براي تعيين سياست و استانداردهاي پروژه

- مدير پروژه - فردي كه مسئوليت توسعه و اجراي پروژه را بر عهده دارد

- عضو فني - تحليلگر فناوري

- عضو واحد خريد - دستيار خريد

- عضو واحد برنامه ريزي - مدير پشتيباني

 

چارت سازماني

 

 

250423%20%282%29.jpg

مديريت پروژه، ضرورت و مراحل آن

 

 

مديريت پروژه مجموعه‌اي است از ابزارها و تکنيکها که وقتي به کار برده شوند، شما را در بهتر نمودن نتايج پروژه‌تان ياري مي‌کنند. در واقع مجموعه‌اي از فعاليت‌ها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي‌گيرند به طوري که اين فعاليت‌ها بر اساس تقدم/تاخر خاص و در بازه‌هاي زماني معين و با هزينه و کيفيتي از پيش تعيين شده اجرا گردند.

اداره کردن يک پروژه بدون استفاده از مديريت پروژه شبيه به بازي فوتبالي است که بدون داشتن طرح بازي انجام شود. مربي تيمي بازيکنانش را جمع کرده و به آنها مي‌گويد :"ما بايد در اين بازي برنده شويم. پس هر کاري که مي‌توانيد در زمين بازي انجام دهيد." اين تيم چقدر شانس برنده شدن دارد؟ مسلماً خيلي زياد نيست.

 

مثال‌هايي از يک پروژه:

 

 

اموري نظير: تعميرات اساسي يک پالايشگاه هر دو سال يکبار، پروژه‌هاي ساختماني و عمراني، تشکيل يک سمينار، تاليف و انتشار يک کتاب، راه اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي‌گيرند، هر يک به خودي خود يک پروژه‌اند.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

لزوم برنامه‌ريزي پروژه :

 

 

معمولاً تاخير در اتمام به موقع يک پروژه سبب افزايش هزينه‌هاي آن مي‌شود. اين افزايش به دلايل اصلي زير صورت مي‌گيرد:

1- بخاطر ارزش زماني پول و افزايش نرخ تورم، قدرت خريد بودجه پروژه از بين مي‌رود.

2- معطل ماندن منابع 0شامل نيروي انساني و تجهيزات) و عدم بکارگيري آنها در پروژه هاي ديگر.

3- دير رسيدن پروژه به زمان سوددهي يا بهره‌برداري که به هزينه سود از دست رفته معروف است.

4- افزايش هزينه‌هايي مثل اجاره محل، بيمه و انرژي که با طولاني شدن زمان پروژه افزايش مي‌يابند.

توجه به نکات فوق و ساير اثرات زيانبار ناشي از عدم اتمام به موقع پروژه‌ها، لزوم برنامه‌ريزي و کنترل آنها را با استفاده از روش هاي علمي آشکار مي‌سازد.

مراحل انجام يک پروژه :

 

مرحله 1- مطالعات توجيهي (feasibility study)

مرحله 2 – مرحله طرح و برنامه‌ريزي: طراحي تفضيلي (detailed design)

مرحله 3- مرحله اجرا (implementation,construction)

مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)

1-مطالعات توجيهي :

 

يک نظريه يا فکر يا خواسته است که توسط شخصي يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي‌گردد. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه‌گذاري نمايد ابداع مي‌شود.

در ابتدا سوال مهمي مطرح مي‌شود که آيا اين پروژه (که فعلاً در حد ايده است) انجام شود يا خير. مطالعات مرحله 1 که عناويني همچون (مطالعات توجيهي يا امکان سنجي) و (فاز يک) نيز به آن اطلاق مي‌گردد، براي پاسخ به سوال مزبور انجام گيرد.

پس بايد پروژه قبل از برنامه‌ريزي براي اجرا از نظر (امکان پذير بودن) و (اقتصادي بودن) مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرد.

چنانچه پروژه‌اي به يکي از اين دو لحاظ (يا هر دو) توجيه‌پذير نباشد، آن پروژه مردود اعلام مي‌شود و انجام نخواهد شد.

براي توجيه فني پروژه (امکان پذير بودن پروژه)، امکان انجام پروژه به لحاظ دانش فني و تکنولوژي مورد نياز مورد مطالعه قرار مي‌گيرد. فرآيند بررسي اقتصادي پروژه نيز با استفاده از روش‌ها و شاخص‌هاي مربوط انجام مي‌گردد. توجيه فني و اقتصادي پروژه، مستلزم شناسايي، جمع‌‌آوري اطلاعات و طراحي‌هاي کلي و مقدماتي پروژه است.

در صورتي که نتيجه مطالعات نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگن شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان پذير بوده و از نظر اقتصادي هم مقرون به صرفه باشد، آنگاه انواع گزينه‌هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.

(بديهي است که فعاليت‌هاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه‌ها بوده و شامل جزئيات نمي‌باشد).

بسته به نوع پروژه، مطالعات توجيهي آن ممکن است، ساده باشد و در مدت زمان اندکي انجام شود يا پيچيده و گسترده باشد و در مدت زمان قابل توجهي پايان پذيرد.

براي نمونه، اين مطالعات براي پروژه احداث يک اسکله براي کشتيهاي بزرگ، يک سد و نيروگاه عظيم، يک مجتمع کشت و صنعت بزرگ و ... به مدت زماني در حدود يک تا 3 سال (يا در مواردي حتي بيش از 3 سال) نياز دارد.

در اين گونه موارد، مطالعات مرحله يکم خود به دو بخش (مرحله صفر و مرحله يک) تفکيک مي‌گردد؛ بدين معني که به جاي آنکه بررسي‌هاي کامل مطالعات توجيهي انجام شود، ابتدا در مرحله صفر، اطلاعات مختصر و تقريبي از هر يک از گزينه‌هاي مطرح براي پروژه جمع آوري مي‌شود، مطالعات اوليه و مقدماتي صورت مي‌گيرد و با توجه به چشم انداز کلي و تقريبي‌يي که از هر يک به دست مي‌آيد، بهترين گزينه انتخاب و مطالعات توجيهي براي آن آغاز مي‌گردد. مدت زمان و هزينه مصرفي براي مطالعات مرحله صفر، بسيار کمتر از مطالعات توجيهي است. براي مطالعات مرحله صفر، عناوين ديگري مانند فاز صفر، مطالعات شناسايي و مطالعات امکان سنجي مقدماتي (prefeasibility study) نيز به کار مي‌رود.

بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه‌ها تدوين شده است.

در اغلب موارد، پروژه‌هاي دولتي وقتي قابل بررسي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيق بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد.

2-مرحله طرح و برنامه‌ريزي :

 

در مرحله طراحي تفصيلي بايد جزئيات پروژه به حدي روشن شود که اجراي آن در مرحله بعد بدون ابهام عملي باشد.

کليه اجزاي پروژه به طور دقيق طراحي مي‌شود و نقشه‌هاي اجرايي مربوط تهيه مي‌گردد. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه‌ها در سه سري تهيه مي‌شوند. نقشه‌هاي سري اول که نقشه‌هاي ساده ناميده شده‌اند، عمدتاً نشان دهنده مشخصه‌هايي از طرح ه در فاز يکم تائيد شده‌اند مي‌باشند. نقشه‌هاي سري دوم که نقشه‌هاي کامل ناميده شده‌اند، بر اساس نقشه‌هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کامتلري تهيه شده‌اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند به راحتي با مراجعه به اين نقشه‌ها، کليد عمليات ساخت را اجرا نمايد. سري سوم، نقشه‌هايي هستند که کامل بوده و جزئيات طرح در آن مشخص بوده و به نقشه‌هاي کارگاهي (اجرايي) معروف‌اند.

هر گاه به هر دليل، مدت زمان بين مطالعات مرحله ا و 2 بيش از حد متعارف طولاني شود، اين امر ممکن است باعث ايجاد تغييراتي در برخي از موارد از جمله هدف يا اهداف، شرايط و وضعيت عوامل فني موثر و همچنين عوامل و شرايط اقتصادي همچون قيمت و ... گردد چنين تغييراتي ممکن است در نتايج توجيه فني و اقتصادي پروژه تاثير بگذارند.

از اين رو در چنين مواردي بايد پيش از ورود به مرحله طراحي تفصيلي، آن قسمت از مواردي که احتمال تغيير در آنها وجود دارد، دوباره مورد بررسي قرار گيرد و مطالعات توجيهي، به هنگام (Up to date) گردد.

مثال: فردي تصميم مي‌گيرد يک کارخانه توليد فرش ماشيني احداث کند. بر اساس مطالعاتي که براي پروژه به عمل مي‌آيد، معلوم مي‌شود که مکان، دانش فني و تکنولوژي مورد نياز براي توليد فرش دست يافتني است و شاخص‌هاي اقتصادي محاسبه شده نيز نشان مي‌دهد که اين پروژه به لحاظ اقتصادي توجيه دارد. بنابراين مي‌توان گفت توجيه فني و اقتصادي پروژه در نتيجه مطالعات مرحله يکم به اثبات رسيده است.

اينک اگر به دليلي پروژه در همين نقطه متوقف شود و پس از گذشت چند سال دوباره بخواه راه‌اندازي گردد، به منظور حصول اطمينان از پايدار ماندن توجيه فني و اقتصادي آن بايد مروري بر مطالعات انجام شده صورت پذيرد. براي مثال اگر در چند سال گذشته واحدهاي توليدي فرش مشايني و در نتيجه عرضه فرش ماشيني در بازار افزايش يافته باشد، فروش محصولات پروژه مورد نظر مشکل‌تر مي‌شود و سودآوري آن کاهش مي‌يابد به طوري که اين موضوع، شاخص‌هاي اقتصادي پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد يا حتي ممکن است پروژه در اين حالت توجيه اقتصادي نداشته باشد.

3-مرحله اجرا:

 

پس از انجام طراحي تفصيلي، عمليات اجرايي پروژه شروع مي‌شود. عمليات اجرايي، مبتني بر نقشه‌ها، اسناد و مدارکي که در مطالعات مرحله دوم تهيه شده انجام مي‌گردد.

در فاز سوم، هدف اين است که پيشرفت کارهاي پروژه مطابق با برنامه‌ها و اصول کيفيت‌هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل درآيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي به مراتب بزرگتر از سازمان‌هايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند، خواهد بود.

4-مرحله پاياني :

 

مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به خودي خود پروژه ناميد.

در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پاياني و تحويل پروژه، پيچيدگي مسائل بين پيمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار (کارفرما) به حد اعلاي خود رسيده و کار تحويل موقت و آغاز بهره‌برداري از سيستم را به تعويق انداخته است.

چنين شرايطي باعث خواهد شد که سرمايه به کار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر پيمانکار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در ساير پروژه‌ها استفاده کند. در مرحله پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً کاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند کاهش داشته و بنابراين بر عهده پيمانکار است که در اين مراحل، با برنامه‌اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاري ديگر بگمارد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

تمام این سرفصلارو ما تو درس مدیریت مهندسی خوندیم!

خوش به حال خودمون ! wooperwalk_by_okirst.gif

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

ابزار ها و تکنیک های برنامه ریزی محدوده:

 

 

1- تحلیل محصول:

در بر گیرنده تکنیک هایی مانند تحلیل شکست محصول، مهندسی سیستم ها، مهندسی ارزش، تحلیل ارزش، تحلیل عملکرد و گسترش کارکرد های کیفیت می باشد.

2- تحلیل سود/هزینه :

عبارت است از برآورد هزینه ها و سود های ملموس و غیر ملموس گزینه های مختلف محصول و پروژه و سپس بکار گیری مقیاس های مالی مانند نرخ بازگشت سرمایه یا دوره باز پرداخت، به منظور سنجش مطلوبیت مرتبط با گزینه های شناسایی شده .

3-شناسایی گزینه ها:

این یک اصطلاح عمومی بای هر تکنیکی است که به منظور خلق رویکرد های مختلف به پروژه، به کار می رود.

4-رای صاحب نظران:

اغلب جهت ارزیابی ورودی های این فرآیند، رای صاحب نظرانه نیاز خواهد بود.

خروجی های برنامه ریزی محدوده:

 

1-بیانیه محدوده

 

1-1- توجیه پروژه

2-1- محصول پروژه

3-1- دستاورد های پروژه

4-1- اهداف پروژه

2-تفضیل پشتیبان:

تفضیل پشتیبان بیانیه محدوده می بایست به گونه ای که برای تسهیل استفاده از آن در سایر فرآیند های مدیریت پروژه لازم است، مستند و سازماندهی شود.

3-برنامه مدیریت محدوده:

این مدرک شرح می دهد که چگونه محدوده مدیریت خواهد شد و چگونه تغییرات محدوده در پروژه یکپارچه خواهند شد.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه

فرآیند آغاز

فرآیندبرنامه ریزی محدوده پروژه

فرآیند تعریف محدوده پروژه

فرآیند ممیزی محدوده پروژه

فرآیند کنترل تغییرات محدوده

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

 

تجربه کارگاه آموزشی کارخانه ناب: گذر از تولید انبوه به تولید ناب

 

قبل از آنکه تجربه خویش را در کارگاه تولید ناب در میان بگذارم ابتدا به پیش زمینه مطالعاتی ام در این زمینه اشاره می کنم.

داستان مطالعات من در زمینه مباحث ناب از آنجایی شروع شد که حدود 6 سال پیش برادرم پیشنهاد ترجمه کتاب "تولید به هنگام برای اپراتورها" را به من داد. و من از آنجاییکه علاقه زیادی به مطالعه منابع به زبان اصلی داشتم، شروع به ترجمه آن نمودم. آن زمان هیچ دید قبلی راجع به تولید به هنگام نداشتم. و حتی زمانی که از ایشان در باره نحوه عملکرد سیستم کانبان توضیح خواستم، منطق آنرا بسیار ساده و غیر عملی می دانستم. زیرا با توجه به روش هایی که درمباحث کنترل موجودی و آمار مهندسی وجود دارند اعتقاد داشتم می توان تقاضای مشتری را پیش بینی نمود و بنابراین با یک برنامه تولید مشخص و از پیش تعیین شده، می توان از قبل برای تولید همه قطعات محصول تدارک دیده و بنابراین هر زمان که بخواهیم برای مشتری محصول داریم. درحالیکه این روش منجر به ایجاد اتلاف های دیگر می شود. جالب آنکه تا دو سال پیش که تز فوق لیسانسم را انجام می دادم هنوز بر این اعتقاد پایبند بودم زیرا آنرا منتج از تئوری های بهینه سازی ریاضی می دانستم که به طور دقیق نقطه بهینه سفارش محصول را محاسبه می کردند.

کتاب تولید به هنگام تلاش چندانی جهت مقایسه روش تولید به هنگام و تئوری های فوق نکرده بود. تا جاییکه برادرم از آنجاییکه مرا علاقه مند به مکانیزم های صنعتی می دانست، پیشنهاد مطالعه کتاب "تعویض قالب تک دقیقه ای" آقای شینگئو را به من داد. این کتاب اولین جرقه ای بود که موجب شد بعضی فرضیات مسائل بهینه سازی ریاضی تولید را متناسب با عدم تمایل به بهبود مستمر بدانم. به عبارت دیگر به این نتیجه رسیدم که نقطه بهینه عملکرد یک کارخانه تا زمانی که نخواهیم بهبودی در کارخانه ایجاد کنیم مقداری ثابت در طی زمان است. از دیدگاه تولید ناب این نقطه بهینه می بایست با تغییر سفارش مشتری تغییر یابد.

نکته شگفت انگیز دیگری که در کتاب "پوکا یوکه" آقای شینگئو یافتم آن بود که علاوه بر نگاه انتقادی به روش های سنتی کنترل کیفیت آماری، از کوچکترین سیگنال اشتباه در تولید به سادگی نمی گذشت. کنجکاوی من بر سست بودن فرضیات روش تولید انبوه که در طولانی مدت منجر به ورشکستگی کارخانه در بازار رقابت غیر انحصاری می شود موجب شد تا به مدت یک سال و نیم تز فوق لیسانسم را در زمینه هموارسازی تولید سالن پرس شرکت ایران خودرو با هدف دیدن مشکلات یک شرکت تولیدی خودرو از دیدگاه ناب به انجام برسانم. و دهها کتاب و مقاله در این زمینه را مطالعه نمودم. ضمن آنکه می دانستم مدیران آن در حال برداشتن قدم های اولیه جهت ناب شدن هستند. چند نکته اساسی که در طی این مدت کسب نمودم اینگونه بود:

بسیاری از شرکت ها به صرف آن که روش های تولید ناب در شرکت های دیگر مانند تویوتا و مزدا انجام می شوند و باید برای پیشرفت کارخانه شان کاری انجام دهند به آن روی آورده اند. به عبارت دیگر خود اعتقاد راسخ به نتایج آن ندارند.

از آنجاییکه به نتایج آن اعتقاد ندارند همچنان با داشتن ترس از عدم کسب نتیجه، تنها بخشی از آنرا اجرا کرده و در کوتاه مدت نتایج هنگفتی را انتظار دارند.

نتایج و بهبودهای به دست آمده را جهت رسیدن به اهداف تولید انبوه به کار می گیرند.

بدین ترتیب با قرار گرفتن در یک دور باطل همچنان به تولید انبوه ادامه می دهند. نکته دیگر آنکه بسیاری از حلقه های گم شده سیستم تولید ناب را تنها با برخورد نزدیک با مشکلات کارخانه و دیدن نحوه انجام آن در شرکت هایی که بطور موفقیت آمیز آنرا انجام می دهند می توان یافت. با این دیدگاه هفته گذشته به اولین کارگاه آموزشی تولید ناب دعوت شدم. جاییکه علاوه بر آنکه مهر تاییدی بر بسیاری از دست آوردهایم داشت، بسیاری از گره ها در زمینه تغذیه به موقع خط تولید، لجستیک، سیستم کانبان در تولید پیوسته، اشاعه فرهنگ آموزش کارکنان، رسیدگی به مشکلات گمبا برایم باز شد.

مهمترین ویژگی این دوره تجربه کردن نحوه توزیع و تولید در سه روش تولید سنتی، انبوه و ناب است که انجام بازیهایی در هر قسمت منتج به نتایج جالبی شد.

نتایج بازی در هر مرحله:

 

در بخش تولید دستی محصول اول پس از 25 دقیقه و محصول دوم و سوم پس از 55 دقیقه تولید شد که محصولات دوم و سوم نسبت به نقشه محصول تفاوت هایی داشت.

در بخش تولید انبوه پس از 20 دقیقه محصول اول، پس از 50 دقیقه محصول دوم و پس از 55 و 65 دقیقه محصولات سوم و چهارم تولید شدند که سه تای آنها معیوب بودند.

در قسمت تولید ناب 4 محصول به ترتیب در زمان های 17،17، 27 و 31 دقیقه از شروع تولید شدند. که تمامی آنها سالم بودند.

نرخ تولید در بخش تولید ناب 2 برابر تولید انبوه و سه برابر تولید دستی بود. ضمن آنکه محصولات تولید شده در قسمت ناب 100% سالم و در قسمت تولید انبوه 25% سالم بود. بدین ترتیب نرخ تولید محصول سالم 8 برابر تولید انبوه بود. البته باید نتایج حاصل از حذف هزینه های دوباره کاری، مشتری از دست رفته، نگهداری موجودی و بیکاری ماشین را نیز به آن اضافه کنیم.

فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه و ورودی های آن

 

فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه

برنامه ریزی محدوده عبارت است از فرآیند مستند سازی و تفصیل فزآینده کار پروژه که محصول پروژه را تولید می کند.

ورودی های برنامه ریزی محدوده:

 

1-شرح محصول: مشخصه های محصول یا خدمتی را که پروژه در ایجاد آنها متعهد گردیده است، مستند

می کند.

2-منشور پروژه:مدرکی است که بطور رسمی یک پروژه را تصویب می کند.

3-قیود:عواملی هستند که اتنخاب های تیم مدیریت پروژه را محدود می کنند.

4-مفروضات: عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی تلقی می شوند.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه

فرآیند آغاز

فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه

فرآیند تعریف محدوده پروژه

فرآیند ممیزی محدوده پروژه

فرآیند کنترل تغییرات محدوده

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

گروه LEAN SOUL

 

معرفی گروه Lean Soul

بالاخره پس از مدتها گروه Lean Soul با ورود اعضای جدید شکل گرفت تا بتواند فعالیت های خود را در زمینه اشاعه فرهنگ ناب بگستراند. شاید برای شما پرسشی مهم نقش بندد و آن اینکه این گروه Lean Soul چه هدفی را دنبال می نماید؟

چشم انداز گروه Lean Soul :

 

بسط و گسترش دانش ناب در ایران.

این چشم انداز در استراتژیهای زیر پیگیری خواهد شد:

استراتژی اول: بالابردن سطح آگاهی های آکادمیک کشور در زمینه ناب از طریق پیاده سازی اهداف زیر:

هدف 1: انتشار نشریات با موضوع ناب.

هدف 2: ارایه مقالات و کارگاه های ویژه موضوع ناب

هدف 3 : برگزاری تله کنفرانس با اساتید بین المللی ناب

هدف 4 : برگزاری نشست های علمی با اساتید داخلی

هدف 5: پیگیری دوره های بلند مدت ناب در دانشگاه ها با همکاری مراکز علمی معتبر خارجی

هدف 6: طراحی و اجرای شبکه متفکرین ناب کشور جهت ایجاد بستری برای تبادل تجربه های ناب کشور.

استراتژی دوم : ارتقای سطح مدیریت کارخانجات تولیدی کشور با استفاده از تکنیک های ناب:

هدف 1: طراحی جعبه ابزار ناب با استفاده از الگوهای مدیریت کارخانجات بزرگ دنیا مثل تویوتا، بنز و نیسان

هدف 2 : ارایه متد سنجش وضعیت سیستم های تولید جهت تعیین وضعیت سطح ناب بودن آنها

هدف 3: ارایه Road Map برای سیستم های تولیدی جهت رسیدن به وضعیت تولید در کلاس جهانی بر اساس مدلهای موفق اروپایی.

اعضای گروه Lean Soul

 

همچنین اعضای فعلی گروه را به شرح زیر می باشند:

1. یاشار صفرزاده - فوق لیسانس سیستم های اقتصادی اجتماعی دانشگاه شریف -

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

ابزارها و تكنيك ها و خروجي‌هاي فرآيند آغازمدیریت محدوده پروژه

 

ابزارها و تکنیکهای فرآیند آغاز:

۱.روش های انتخاب پروژه:

روشهای انتخاب پروژه مشتمل بر در نظر گرفتن معیار تصمیم گیری و یک وسیله برای محاسبه ارزش در شرایط عدم اطمینان می باشد. روشهای انتخاب پروژه عموما در یکی از دو دسته کلی زیر جای می گیرند:

روش های اندازه گیری سود – رویکردهای تطبیقی، مدلهای امتیاز بندی، مشارکت سود یا مدلهای اقتصادی.

روش های بهینه سازی محدود – مدل های ریاضی که از الگوریتمهای برنامه ریزی خطی، غیر خطی، پویا، اعداد صحیح و چند هدفه استفاده میکند.

اغلب از این روشها به عنوان مدلهای تصمیم گیری یاد میشود.

۲.رای صاحب نظران:

اغلب جهت ارزیابی ورودی های این فرآیند، رای صاحب نظرانه نیاز خواهد بود. چنین صاحب نظرهایی، از طریق منابع زیر قابل دسترس می باشند:

بخش های درون سازمانی

 

• مشاوران

• ذی نفعان

• انجمن های فنی و حرفه ای

• گروهای صنعت

خروجی های فرآیند آغاز:

 

۱. منشور پروژه: منشوری است که بطور رسمی پروژه را تصویب می کند. منشور پروژه دربرگیرنده موارد زیر است:

• نیاز کسب و کار

• شرح محصول

۲. تعیین/ انتصاب مدیر پروژه: به طور معمول، مدیر پروژه بایستی تا آنجا که ممکن است، در پروژه زود تعیین و منصوب گردد.

۳. قیود: عواملی هستند که انتخاب های تیم مدیریت پروژه را محدود می کنند.

۴. مفروضات: عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی تلقی می شوند. مفروضات بر تمام جنبه های برنامه ریزی پروژه اثر می گذارند.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه

فرآیند آغاز

فرآیندبرنامه ریزی محدوده پروژه

فرآیند تعریف محدوده پروژه

فرآیند ممیزی محدوده پروژه

فرآیند کنترل تغییرات محدوده

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

فرآیند آغاز

 

در این فرآیند تشخیص داده می شود که آیا پروژه جدیدی باید آغاز شود یا اینکه باید مرحله یا فاز بعدی پروژه فعلی آغاز شود.

ورودی های فرآیند آغاز

 

1. شرح محصول

 

اسناد شرح محصول در جهت جمع آوری ویژگی های محصول یا خدماتی می باشد که پروژه آنها را بوجود می آورد.

بسیاری از پروژه ها بصورت انجام کار طی انعقاد قرارداد بین سازمان و پیمانکار انجام می گیرد. تحت چنین شرایطی، شرح اولیه محصول معمولا توسط تحویل گیرنده آن محصول تهیه می شود.

همچنانکه پروژه پیش می رود جزئیات بیشتری درباره محصول یا خدمات پروژه حاصل می شود.

2. برنامه استراتژیک

 

از آنجائیکه اهداف استراتژیک سازمان مجری پشتیبان تمام پروژه ها می باشد، بنابراین برای دستیابی به این اهداف باید برنامه استراتژیک در تصمیمات مربوط به پروژه مد نظر قرار گرفته شود.

3. معیارهای انتخاب پروژه

 

معیارهای انتخاب پروژه معمولا با توجه به شرایط مخصول پروژه تعریف می شوند و می توانند طیف وسیعی از ملاحظات مدیریتی را پوشش دهند.

4. اطلاعات گذشته

 

این اطلاعات حاصل از نتایج عملکردها و تصمیمات اتخاذ شده در فازها و مراحل قبلی پروژه می باشند و می توانند در تایید یا بررسی هر مرحله از پروژه مورد استفاده قرار گیرند.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه

فرآیند آغاز

فرآیندبرنامه ریزی محدوده پروژه

فرآیند تعریف محدوده پروژه

فرآیند ممیزی محدوده پروژه

فرآیند کنترل تغییرات محدوده

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

مدیریت محدوده پروژه

 

مدیریت محدوده پروژه شامل فرآیندهایی است که تضمین می کنند پروژه شامل کارهای مورد نیاز و فقط کارهای موردنیاز برای تکمیل موفق پروژه باشد.

واژه محدوده در پروژه به دو چیز اطلاق می شود:

• محدوده محصول

 

شامل ویژگی ها و وظایفی است که در خدمات یا محصول پروژه دیده می شود.

• محدوده پروژه

 

شامل کاری است که باید درجهت تحویل محصول با ویژگی ها و وظایف تعیین شده آن انجام شود.

که در اینجا مدیریت محدوده پروژه می باشد.

این فرآیندها در جدول زیر آورده شده است.

فرآیندهای مدیریت محدوده پروژه

فرآیند آغاز

فرآیند برنامه ریزی محدوده پروژه

فرآیند تعریف محدوده پروژه

فرآیند ممیزی محدوده پروژه

فرآیند کنترل تغییرات محدوده

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

ابزارها و تكنيك ها و خروجي‌هاي فرآيند كنترل كلي تغييرات

 

ابزارها و تكنيك هاي فرآيند كنترل كلي تغييرات

1. سيستم كنترل كلي تغييرات

 

سيستم كنترل كلي تغييرات مجموعه روش هاي قابل استناد رسمي مي‌باشد به طوري كه اين سيستم مراحلي را كه در آن مستندات پروژه ممكن است تغيير يابند را تعريف مي‌كند بسياري از سيستم‌هاي كنترل تغييرات داراي هئيت كنترل تغييرات (CCB)هستند كه مسول تاييد يا رد درخواست تغييرات مي‌باشد.تغييرات در پروژه ممكن است به دو صورت پيش بيني شده و پيش بيني نشده باشند.سيستم كنترل تغييرات بايد شامل روش‌هايي بالشد تا تغييرات پيش بيني شده كه از قبل تعريف شده‌‌‌‌‌‌اند بطور خود كار پذيرفته شوند.

البته هر دو نوع تغييرات بايد مستند سازي شوند.

2. مديريت اعمال تغييرات

 

مديريت اعمال تغييرات روشي مدون براي هدايت و نظارت فني پروژه مي‌باشد و شامل موارد زير ميشود:

• تعيين و تدوين ويژگي‌هاي فيزيكي و عملكرد هر فعاليت يا سيستمي در پروژه

• كنترل تغييرات در ويژگي‌هاي هر فعاليت و سيستمي در پروژه

• ثبت و گزارش تغييرات و وضعيت اجراي آنها

• نظارت بر انجام هر فعاليت و سيستمي براي انطباق آنها با نيازهاي پروژه

3. ارز يابي عملكرد

 

تكنيك‌هاي ارزيابي عملكرد از قبيل روش ارزش بدست آمده (Eerned value ) ارزيابي مي‌كنند كه آيا فعاليت‌هاي پروژه طبق برنامه پيش بيني شده پيش مي‌روند يا نه.

4. برنامه ريزي‌هاي ديگر

 

پروژه‌ ‌ها به ندرت بر طبق برنامه اجرا مي‌شوند.تغييرات آتي ممكن است شامل تخمين هزينه‌هاي جديد‏‏‏‎ توالي جديد فعاليت‌ها و ديگر تنظيمات برنامه‌ي پروژه شوند.

5. سيستم اطلاعاتي مديريت پروژه

 

همان طور كه قبلآ توضيح داده شد سيستم‌ اطلاعاتي مديريت پروژه شامل ابزارها و تکنيک هایی می باشد که برای جمع آوری، ادغام وانتشار نتايج ديگر فرآيند های مديريت پروژه مورد استفاده قرار می گيرد.

خروجي‌هاي فرايند كنترل كلي تغييرات

 

1. بروزآوري برنامه پروژه

 

بروزآوري برنامه پروژه هر گونه تغيير در محتواي برنامه‌ پروژه يا جزئيات پشتيباني كننده را شامل مي‌شود

2. اقدامات اصلاحي

 

همانطور كه قبلآ توضيح داده شد اقداماتی هستند که برای انطباق اجرای پروژه با برنامه پروژه انجام می شوند.

3. تجربيات حاصل از پروژه

 

علل ايجاد تغييرات در پروژه و انجام اقدامات اصلاحي بايد مستند سازي شوند تا بتوان از آنها به عنوان بانك اطلاعاتي در طول اجراي پروژه و در پروژه‌هاي ديگر استفاده كرد.

فرآيندهای مديريت يکپارجگی پروژه

فرآيند تهيه برنامه پروژه

فرآيند اجرای برنامه پروژه

فرآيند کنترل کلی تغييرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنيک ها

ابزارها و تکنيک ها

ابزارها و تکنيک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

فرآیند کنترل کلی تغییرات

 

برای تحقق فرآیند کنترل کلی تغییرات سه عامل زیر باید در نظر گرفته شود:

1. سودمند بودن تغییرات

2. اطمینان از رخ دادن تغییر

3. مدیریت زمان و چگونگی رخ دادن تغییرات

ورودی های فرآیند کنترل کلی تغییرات

1. برنامه پروژه

 

برنامه پروژه مبنای اصلی کنترل تغییرات می باشد که قبلا در مورد آن توضیح داده شد.

2. گزارشات عملکرد

 

گزارشات عملکرد اطلاعات و هشدارهایی را برای تیم پروژه فراهم می کند بطوریکه مشخص می شود چه مشکلاتی در آینده رخ خواهد داد.

3. درخواست تغییرات

 

درخواست تغییرات ممکن است به اشکال مختلفی رخ دهد از جمله شفاهی یا کتبی، مستقیم یا غیر مستقیم، با منشا خارجی یا داخلی.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه

فرآیند تهیه برنامه پروژه

فرآیند اجرای برنامه پروژه

فرآیند کنترل کلی تغییرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

ابزارها وتکنیک های فرآیند اجرای برنامه پروژه

 

1. مهارت های عمومی مدیریت

 

مهارت های عمومی مدیریت از جمله هدایت، برقراری ارتباطات و برگزاری جلسات بحث و گفتگو برای اجرای موثر پروژه لازم هستند.

2. دانش و مهارت های لازم درباره نتایج پروژه

 

تیم پروژه باید دسترسی کافی به مجموعه مهارت ها و دانش لازم در مورد نتایج پروژه داشته باشد.

3. سیستم اعطای مسولیت

 

سیستم اعطای مسولیت روشی رسمی برای اعطای اختیارات می باشد. بدین ترتیب تضمین می شود که کارها در زمان معین شده و به ترتیب مناسب انجام می شوند.

4. جلسات بازنگری وضعیت پروژه

 

جلسات بازنگری وضعیت پروژه جلسات زمانبندی شده ای هستند که برای مبادله اطلاعات درباره وضعیت پروژه تشکیل می شوند.

5. سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه(PMIS)

 

همانطور که قبلا توضیح داده شد سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه شامل ابزارها و تکنیک هایی می باشد که برای جمع آوری، ادغام وانتشار نتایج دیگر فرآیند های مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

6. روش های سازمانی

 

خروجی های فرآیند اجرای برنامه پروژه

1. نتایج کار

 

ماحصل فعالیت های انجام شده برای تکمیل پروژه می باشند.

2. درخواست تغیییرات

 

درخواست تغییرات اغلب هنگام اجرای پروژه انجام می شوند ومعمولا برای تغییرات در هزینه، زمان های تخمین زده شده و محدوده پروژه می باشند.

فرآیندهای مدیریت یکپارچگی پروژه

فرآیند تهیه برنامه پروژه

فرآیند اجرای برنامه پروژه

فرآیند کنترل کلی تغییرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

فرآیند اجرای برنامه پروژه

 

اجرای برنامه پروژه فرآیند اصلی تحقق برنامه پروژه می باشد. در اجرای این فرآیند مقادیر بسیاری از بودجه پروژه مصرف خواهد شد.

ورودی های فرآیند اجرای برنامه پروژه

 

1. برنامه پروژه

 

همانطور که قبلا توضیح داده شد انواع برنامه های مدیریتی ورودی این بخش می باشند و معمولا شامل موارد زیر می شود:

• مصوبات؛ پروانه ها و مجوزها

• توصیفی از روش یا استراتژی مدیریت پروژه

• بیان محدوده پروژه، که شامل اقلام قابل تحویل پروژه و اهداف پروژه می باشد.

• ساختار شکست کار(WBS) تا سطحی که در آن کنترل داشته باشیم.

• تخمین هزینه ها، تاریخ شروع فعلیت ها و تعیین مسولیت ها

• وقایع کلیدی وتاریخ پیش بینی شده برای تحقق هریک از آنها.

• کارکنان کلیدی و مورد نیاز

ریسک های کلیدی، شامل محدودیت ها و فرضیات، پاسخ های برنامه ریزی شده به هرکدام از آنها.

• برنامه های فرعی پروژه مانند برنامه مدیریت زمانبندی و برنامه مدیریت محوده پروژه.

• تصمیمات کلیدی برای شروع، ادامه و توقف فعالیت ها.

2. جزییات پشتیبانی کننده برنامه پروژه

 

همانطور که قبلا توضیح داده شد این جزییات شامل موارد زیر می شود:

• خروجی های حاصل از دیگر فرآیندهای پروژه که در برنامه پروژه لحاظ نشده اند.

• اطلاعات واسناد دیگری که در مدت اجرای برنامه پروژه ایجادشده اند

• اسناد فنی مانند نیاز ها، طرح ها.

• مستند سازی استانداردهای مربوطه.

3. سیاست های سازمان

 

همانطور که قبلا توضیح داده شد در هر پروژه ای باید تاثیر سیاست های مختلف سلزمان بر پروژه بررسی شود. تعدادی از این سیاست ها عبارتند از:

• سیاست های مدیریت کیفیت

• سیاست های مربوط به مدیریت امور کارکنان پروژه

• سیاست های کنترل مالی

4. اقدامات اصلاحی

 

اقداماتی هستند که برای انطباق اجرای پروژه با برنامه پروژه انجام می شوند.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه

فرآیند تهیه برنامه پروژه

فرآیند اجرای برنامه پروژه

فرآیند کنترل کلی تغییرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

خروجی های فرآیند تهیه برنامه پروژه

 

خروجی های فرآیند تهیه برنامه پروژه عبارتند از:

1. برنامه پروژه

 

برنامه پروژه سندی پذیرفته شده و رسمی می باشد که برای مدیریت و کنترل اجرای پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

همچنانکه پروژه پیش می رود اطلاعات بیشتری از پروژه بدست می آید. بنابراین انتظار می رود برنامه پروژه نیز تغییر یابد.

برنامه پروژه معمولا شامل موارد زیر می شود:

• مصوبات؛ پروانه ها و مجوزها

• توصیفی از روش یا استراتژی مدیریت پروژه

• بیان محدوده پروژه، که شامل اقلام قابل تحویل پروژه و اهداف پروژه می باشد.

• ساختار شکست کار(wbs) تا سطحی که در آن کنترل داشته باشیم.

• تخمین هزینه ها، تاریخ شروع فعلیت ها و تعیین مسولیت ها

• وقایع کلیدی وتاریخ پیش بینی شده برای تحقق هریک از آنها.

• کارکنان کلیدی و مورد نیاز

• ریسک های کلیدی، شامل محدودیت ها و فرضیات، پاسخ های برنامه ریزی شده به هرکدام از آنها.

• برنامه های فرعی پروژه مانند برنامه مدیریت زمانبندی و برنامه مدیریت محوده پروژه.

• تصمیمات کلیدی برای شروع، ادامه و توقف فعالیت ها.

2. جزییات پشتیبانی کننده برنامه پروژه

 

این جزییات شامل موارد زیر می شود:

• خروجی های حاصل از دیگر فرآیندهای پروژه که در برنامه پروژه لحاظ نشده اند.

• اطلاعات واسناد دیگری که در مدت اجرای برنامه پروژه ایجادشده اند

• اسناد فنی مانند نیاز ها، طرح ها.

• مستند سازی استانداردهای مربوطه.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه

فرآیند تهیه برنامه پروژه

فرآیند اجرای برنامه پروژه

فرآیند کنترل کلی تغییرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

ابزارها وتکنبک های فرآيند تهيه برنامه پروژه

 

ابزارها وتکنبک های فرآيند تهيه برنامه پروژه عبارتند از:

1. متودولوژی برنامه ریزی پروژه

 

متودولوژی برنامه ریزی پروژه شامل تمامی روش های ساخت یافته ای است که برای هدایت تیم پروژه در مدت زمان تهیه برنامه پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

2. دانش و مهارت های افراد درگیر در پروژه

 

هر فرد درگیر در پروژه دانش و مهارت هایی دارد که ممکن است در اجرای برنامه پروژه مفید باشد. تیم مدیریت پروژه باید محیطی را ایجاد کند که در آن افراد درگیر در پروژه بتوانند بطور مناسب شرکت کنند.

3. سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه(pmis)

 

سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه شامل ابزارها و تکنیک هایی می باشد که برای جمع آوری، ادغام وانتشار نتایج دیگر فرآیند های مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه

توسعه برنامه پروژه

اجرای برنامه پروژه

کنترل کلی تغییرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

مديريت فرآيند های پروژه

 

بهتزين روش برای مديريت پروژه مديريت فرآيندهای پروژه است. پس کافی است فرآيندهای پروژه را بشناسيم و بدانيم چه ورودی ها ابزارها و تکنيک ها و چه خروجی هايی دارند.مثلا برای مديريت يکپارچگی پروژه کافی است فرآيندهای مربوطه را بشناسيد.

فرآیند تهیه برنامه پروژه

 

این فرآیند نتایج حاصل از فرآیندهای دیگر را برای کنترل و اجرای پروژه قابل استفاده می نماید.

ورودی های فرآیند تهیه برنامه پروژه:

 

1- خروجی برنامه ریزی ها ی دیگر

 

خروجی های فرآیندهای برنامه ریزی دیگر ورودی فرآیند تهیه برنامه پروژه می باشند.

2- اطلاعات گذشته

 

اطلاعات قابل دسترس گذشته مانند داده های تخمین زده گذشته، داده های ثبت شده حاصل از اجرای پروژه های مشابه قبلی.

3- سیاست های سازمان

 

در هر پروژه ای باید تاثیر سیاست های مختلف سلزمان بر پروژه بررسی شود. تعدادی از این سیاست ها عبارتند از:

- سیاست های مدیریت کیفیت

- سیاست های مربوط به مدیریت امور کارکنان پروژه

- سیاست های کنترل مالی

4. محدودیت ها

 

عواملی هستند که اختیارات تیم پروژه را محدود می نمایند. وقتی پروژه ای بر طبق قرارداد اجرا می شود، ملاحظات مربوط به قرارداد محدودیت های پروژه تلقی می شوند. مانند بودجه ای که از قبل تعیین شده است.

5. فرضیات

 

عواملی هستند که برای اجرای اهداف پروژه مورد توجه قرار می گیرند و کاملا صحیح، واقعی و قطعی در نظر گرفته می شوند. برای مثال گرچه در دسترس بودن یک فرد درگیر در پروژه غیر قطعی می باشد اما قطعی فرض می شود.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه

تهیه برنامه پروژه

اجرای برنامه پروژه

کنترل کلی تغییرات

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

مدیریت یکپارچگی پروژه

 

شامل فرآیندهایی می باشد که تضمین می کنند عناصر مختلف پروژه بطور مناسب هماهنگ باشند.

فرآیندهای مدیریت یکپارجگی پروژه

تهیه برنامه پروژه

تهیه برنامه پروژه

تهیه برنامه پروژه

ورودی ها

ورودی ها

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

خروجی ها

خروجی ها

 

معمول ترین فرآیندهای مدیریت پروژه

 

معمول ترین فرآیندهای مدیریت پروژه که در اکثر پروژه ها انجام می شوند:

1. فرآیند های آغازین

 

فرآیندهایی هستند که پروژه را در جهت آغاز فاز بعدی یاری می کنند.

2. فرآیندهای برنامه ریزی

 

این فرآیندها دو دسته اند:

فرآیندهای اصلی :

 

فرآیندهایی هستند که به دلیل وابستگی که به یکدیگر دارند در اکثر پروژه ها با ترتیب مشخصی انجام می گیرند. این فرآیند ها عبارتند از:

برنامه ریزی محدوده پروژه

تعریف محدوده پروژه

تعریف فعالیتهای پروژه

تعیین توالی فعالیت ها

تخمین مدت فعالیت ها

توسعه زمانبندی

برنامه ریزی منابع

تخمین هزینه ها

بودجه ریزی هزینه ها

توسعه برنامه پروژه

فرآیند های تسهیل کننده:

 

فرآیند هایی هستند که بسته به نیاز و در جهت تسهیل روند پروژه انجام می گیرند. اين فرآیند ها عبارتند از:

برنامه ریزی کیفیت

برنامه ریزی سازمانی

برنامه ریزی ارتباطات

تشخیص ریسک

اندازه گیری ریسک

توسعه پاسخ به ریسک

برنامه ریزی تدارکات

برنامه ریزی درخواست ها

3. فرآیندهای اجرایی

فرآیندهای اجرایی نیز مانند فرآیند های برنامه ریزی شامل دودسته از فرآیندها می باشند:

فرآیندهای اصلی:

 

اجرای برنامه پروژه

فرآیندهای تسهیلی:

 

تعیین و پذیرش محدوده پروژه

تضمین کیفیت

توسعه تیم پروژه

توزیع اطلاعات

انتخاب منابع

اداره قراردادها

4. فرآیندهای کنترلی

 

این فرآیندها اجرای پروژه را مکررا کنترل و اندازه گیری می کنند.تنظیم مجدد برنامه پروژه با تکرار مناسب فرآیندهای برنامه ریزی میسر می باشد.فرآ یندهای کنترلی نیز بمانند فرآیندهای برنامه ریزی به دو دسته تقسیم می شوند:

فرآیندهای اصلی:

 

کنترل کلی تغییرات

تهیه گزارش عملکرد

فرآیندهای تسهیلی:

 

کنترل محدوده پروژه

کنترل زمانبندی پروژه

کنترل هزینه پروژه

کنترل کیفیت

کنترل پاسخ ریسک

5. فرآیندهای اختتامی

 

این فرآیندها موجب تحویل واتمام مناسب و مورد قبول پروژه می شوند. و عبارتند از:

- خاتمه اجرای پروژه

- خاتمه قرارداد پروژه

ارتباط فرآیندها

 

در هر گروه از فرآیندها، هر فرآیند توسط ورودی ها و خروجی هایش با فرآیند دیگر ارتباط دارد. بدین ترتیب هر فرآیند را می توان با عناصر زیر تعریف کرد:

ورودی ها:

 

اقلام قابل استنادی که عملیات بعدی بر طبق آنها انجام می گیرند.

ابزارها و تکنیک ها:

 

مکانیزم هایی که جهت ایجاد خروجی ها از ورودی ها بکار گرفته می شوند.

خروجی ها:

 

اقلام قابل استنادی که نتایج فرآیند می با شند.

ورودی ها

ابزارها و تکنیک ها

خروجی ها

 

  1. ...
  2. ...
  3. ...

 

  1. ...
  2. ...
  3. ...

 

  1. ...
  2. ...
  3. ...

فرآیندهای مدیریت پروژه

 

پروژه ها مجموعه ای از فرآیندها می باشند.این فرآیندها دو دسته اند:

فرآیندهای مدیریت پروژه:

 

که شامل سازماندهی اجرای پروژه می باشند.

فرآیندهای تهیه محصول پروژه:

 

که شامل تعیین و تهیه محصول یا خدمات پروژه می باشند.

این دو دسته فرآیندها در سرتاسر اجرای پروژه در تعامل و ارتباط با یکدیگر می باشند.

چه کسانی در پروژه سهم دارند؟

 

شریکان در پروژه افراد و سازمانهایی می باشند که فعالانه در پروژه درگیرند، و یا اجرا و اتمام پروژه بر آنها تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد.تیم مدیریت پروژه باید تشخیص دهد که چه کسانی شریک در پروژه می باشند، و نیازها و انتظارات آنها را بشناسد.البته تشخیص این افراد تاحدودی مشکل است.شریکان اصلی پروژه عبارتند از:

مدیر پروژه

مشتری و تحویل گیرنده پروژه

سازمان اجراکننده پروژه

حامیان مالی پروژه

علاوه بر این عناوین، عناوین و نام های دیگری نیز وجود دارند، مانند:مالکان و موسسان پروژه، اعضای تیم پروژه، سازمانهای دولتی، سهامداران.اصولاً این نامگذاریها و گروه بندی ها در تشخیص اینکه چه افراد و سازمانهایی خودشان را شریک پروژه می دانند بسیار موثر می باشد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

قرارداد

 

یک پروژه مطابق با قراردادی که با مشتری بسته می شود شروع می شود، بطوری که تحویل و اجرای آن مشخص می شوند.

در این توافق دوجانبه منعقد کننده قرارداد باید خدمات و محصولاتی را فراهم کند و طرف دیگر هزینه را تامین میکند.

مراحل مدیریت پروژه

 

از آنجایکه پروژه ها از لحاظ اجرا منحصر به فرد هستند، تا حدودی با عدم قطعیت مواجه می باشند.

سازمانهای اجرا کننده پروژه معمولا هر پروژه را به مراحل و فازهای مختلفی تقسیم می کنند تا بتوانند بهتر آنرا کنترل کنند. مجموعه فازهای پروژه سیکل عمر پروژه را تشکیل می دهند.

9 محدوده دانش در مدیریت پروژه:

 

هر پروژه ای ۹ محدوده اصلی دارد و هر محدوده ای شامل فرآیندهایی میباشد:

1.مدیریت یکپارچگی پروژه:

 

تضمین میکند که عناصر مختلف پروژه با یکدیگر هماهنگ باشند و شامل فرآیندهایی مانند توسعه برنامه پروژه، اجرای برنامه پروژه، و کنترل تغییرات کلی در پروژه میباشد.

2.مدیریت محدوده پروژه:

 

تضمین میکند که پروژه شامل تمام نیازهای لازم وکافی باشد و شامل فرآیندهایی مانند آغاز، برنامه ریزی محدوده، تعریف محدوده، و کنترل تغییرات محدوده میباشد.

3.مدیریت زمان پروژه:

 

تضمین میکند که پروژه با زمانبندی معینی تمام شود. و شامل فرآیندهایی مانند تعریف فعالیت، توالی فعالیت، تخمین مدت فعالیت، توسعه زمانبندی، و کنترل زمانبندی میباشد.

4.مدیریت هزینه پروژه:

 

تضمین میکند که پروژه با کمترین هزینه پایان یابد. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی منابع تخمین هزینه، بودجه بندی هزینه، کنترل هزینه میباشد.

5.مدیریت کیفیت پروژه:

 

تضمین میکند که بطور رضایت بخش تمامی نیازهای پروژه برآورده شوند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، وکنترل کیفیت میباشد.

6.مدیریت منابع انسانی:

 

استفاده بهینه از نیروی کار درگیر در پروژه را تضمین میکند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی سازمانی، استخدام نیروی کاری، وتوسعه تیم پروژه میباشد.

7.مدیریت ارتباطات پروژه:

 

تضمین میکند که تولید، جمع آوری، انتشار، ذخیره سازی و بازیابی نهایی اطلاعات پروژهبصورت زمانبندی شده ومناسب انجام گیرند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی ارتباطات، انتشار اطلاعات، گزارش عملکرد و خاتمه اجرای پروژه میباشد.

8.مدیریت ریسک پروژه:

 

فرایندهای لازم برای تشخیص، تحلیل، و واکنش به ریسک پروژه را ارائه می دهد. و شامل فرآیندهایی مانند تشخیص ریسک، واکنش به ریسک، و کنترل واکنش به ریسک میباشد.

9.مدیریت کالا، مواد و خدمات در پروژه:

 

فرایندهای لازم برای تهیه کالا و خدمات از خارج محدوده اجرایی پروژه را ارائه میکند. و شامل فرآیندهایی مانند برنامه ریزی خرید مواد، برنامه ریزی درخواست ها، انتخاب منابع، اداره قراردادها، واتمام قراردادها میباشد.

مرور کلی بر مدیریت پروژه آفیس Project server

 

توسط برنامه مدیریت پروژه مایکروسافت آفیس Project server سازمان شما می تواند در برنامه های مرکب موجود در سراسر چرخه حیات پروژه نسبت به پروژه های قبلی مدیریت کاراتر اعمال کرده و محدوده کاری هماهنگ تری ایجاد کند.

نرم افزار مدیریت پروژه آفیس Project Server 2007 برای قابل استفاده بودن توسط کاربران مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 و مایکروسافت آفیس Project Web Access , طراحی شده است.

قابلیت دید پیدا کنید:

 

قابلیت ردیابی بودجه Budget Tracking و قابلیت منابع مالی Cost Resource موجود در آفیس Project Web Access ,به شما اجازه می دهند پیگیری موثری داشته و دید مالی بهتری پیدا کنید.

قابلیت طرح پیشنهادی Proposal در آفیس Project Web Access , طرح ها و فعالیت ها را پیش از آنکه به تصویب پروژه برسند , مدیریت می کند.

قابلیت برنامه ریزی فعالیت ها Activity Plan در آفیس Project Web Access ,به اداره فعالیت های جاری بعد از اتمام پروژه , کمک می کند.

سرویس Reporting Data به کاربران اجازه می دهد تا بوسیله ابزارهای گزارش گیری متداول تجاری مثل پرتال مایکروسافت آفیس SharePoint Server 2007 , براحتی گزارش تهیه کنند.

کاربران می توانند به آسانی توسط سرویس Cube Building داده ها را برای ساخت واحدهای داده ای تحلیل کننده اسناد , بجهت انجام تحلیل های پیچیده و گزارش گیری انتخاب کنند.

250450%20%281%29.jpg

ایده جدید استفاده از Proposal به عنوان راهکاری برای ثبت و ضبط بهتر داده ها در چرخه حیات پروژه معرفی شده است.

شروع آسانتر:

 

برای پیگیری کارهای ساده از ابزار جدید لیست فعالیتهای پروژه Project Task List در تکنولوژی پرتال مایکروسافت ویندوز SharePoint services استفاده کرده , سپس آنها را به آفیس Project Web Access وارد کنید.

قابلیت Enterprise Template و قابلیت راهنمای پروژه Project Guide پروسه های قابل تکراری ایجاد می کنند که توسط آنها می توان بهترین تجارب را ضبط کرد.

از ابزارهای آشنا مثل مایکروسافت آفیس Outlook برای ثبت پیشرفت های حاصل شده و برای ایجاد گزارشات پویا از ابزارهای مایکروسافت آفیس Excel 2007 و مایکروسافت آفیس Visio Professional 2007 می توانید استفاده کنید.

250450%20%282%29.jpg

Project Work Space یک مکان مرکزی را برای همکاری گروه ها در پروژه هایشان فراهم می کند.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

آماده کردن سازمان:

 

توسط برنامه ریزی منابع Resource Plan در مورد تخصیص منابع سطح بالا برای پروژه های پیشنهاد شده , اطلاعات کسب کنید.

افراد بجز اختصاص دادن منابع , توانایی بروزرسانی وضعیت های کاری را بوسیله مزیت Assignment Owner دارند.

Timesheet ها دوره های مالی را پشتیبانی و تایید می کنند.

امکانات مالی جدید مثل کددهی هزینه ای Cost Code شما را قادر می سازد تا ساعاتی را که از آنها در پیشروی پروژه استفاده نکرده اید از دیگر ساعات کاری تفکیک کنید.

Active Cache انتقال داده از نرم افزار کنترل پروژه مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 به مدیریت پروژه مایکروسافت آفیس Project Server 2007 را امکان پذیر کرده و تجربه کاری offline بهتری را فراهم می کند.

سرویس Querying استفاده کنترل شده از منابع موجود در سرور را که به کارایی بهتر کاربران منجر می شود , فراهم می کند.

توسط برنامه ریزی سمت سرور Server-side Scheduling کاربران می توانند بدون نیاز به تغییر زمانبندی های پروسه هائی که در نرم افزار کنترل پروژه آفیس Project Professional 2007 ساخته بودند , رابط های کاربر وب سفارشی بسازند.

برنامه ها ,اعمال مدیریت آسان بر روی چندین پروژه فرعی بهمراه وابستگی های میان آنها , با یک شیوه هماهنگ را امکان پذیر می سازند.

قابل حمل بودن داده ها , به مدیریت و پیگیری وابستگی های میان پروژه کمک می کند.

250450%20%283%29.jpg

طرح هائی برای مدیریت کارآمد طرح ها , پروژه ها و برنامه ها.

مرور کلی بر راهکار مدیریت پروژه های سازمانی مایکروسافت آفیس( نرم افزار کنترل پروژه):

 

راهکار مدیریت پروژه های سازمانی (نرم افزار کنترل پروژه (EPM)) پروژه ای مشارکتی end-to-end ای است و در محیط های نگهداری اسناد , مدارک , موجودی ها و اوراق بهادار (portfolio) قابل استفاده است.

نرم افزار کنترل پروژه (EPM) به سازمان شما کمک می کند تا بر روی همه کارها قابلیت دید , آگاهی و کنترل پیدا کنید و از این طریق تصمیم گیری های بیشتری انجام داده ,در راستای استراتژی های تجاری قرار گرفته ,بیشترین استفاده را از منابع انجام داده , ارزیابی های لازم را انجام داده و در نهایت به شما در افزایش کارایی به نحوه موثری کمک می کند.

نرم افزار کنترل پروژه (EPM) شامل محصولات زیر از خانواده Microsoft Office Project 2007 است تا برای سازمان ها یک راهکار (end-to-end , Project Portfolio Management(PPM فراهم کند:

مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 :

 

مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 شامل همه قابلیت هائی است که در مایکروسافت آفیس Project Standard 2007 وجود داشت.

مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 ابزارهای قدرتمند مدیریت و کنترل پروژه را که ترکیبی از قابلیت های استفاده , قدرت و انعطاف پذیری است , ارائه می دهد.بنابراین شما می توانید پروژه ها را به صورت کارآمدتری مدیریت کنید.

شما می توانید بر کارهای پروژه کنترل داشته باشید و از زمانبندی ها و امور مالی مطلع شده و تیم های کاری پروژه را در یک راستا نگه دارید , مادامیکه بتوانید از انتخاب های گزارش گیری قدرتمند که با برنامه های سیستم مایکروسافت آفیس , طرح های هدایت شونده , Wizard ها و الگو ها هماهنگ است , بهره بگیرید.

بعلاوه زمانیکه مایکروسافت آفیس Project Professional 2007 به مایکروسافت آفیس Project Server 2007 وصل می شود , قابلیت های نرم افزار کنترل پروژه (EPM) را هم برای شما فراهم می کند.

مایکروسافت آفیس Project Server 2007 :

 

مایکروسافت آفیس Project Server 2007 دارای زیر ساخت انعطاف پذیری است که مدیریت منابع , زمانبندی ها , گزارش گیری و قابلیت های همکاری موجود در نرم افزار کنترل پروژه (EPM) را نیز پشتیبانی می کند.

مایکروسافت آفیس Project Server 2007 به سازمان ها قدرت ذخیره سازی پروژه ها و منابع اطلاعاتی در مرکز را می دهد.

مایکروسافت آفیس Project Server 2007 همچنین با سرویس های مایکروسافت ویندوز SharePoint 3.0 در همکاری و قابلیت های مدیریت فایل , یکپارچه شده است و به اعضای گروه کمک می کند تا به طرز کارآمدتری با یکدیگر همکاری کنند.

بعلاوه , بر مبنای وظایف کاربران می توانند به داده ها و کارکردها توسط اینترنت و از طریق مایکروسافت آفیس Project Web Access دسترسی پیدا کنند.

مایکروسافت آفیس Project Portfolio Server 2007 :

 

مایکروسافت آفیس Project Portfolio Server 2007 یک راهکار مدیریت اسناد , مدارک و موجودی های انعطاف پذیر است که به سازمان ها در تحقق یافتن توانایی های بالقوه شان بوسیله یکی کردن , انتخاب کردن , اداره کردن و تحویل اسنادی که بهترین تناسب را با استراتژی های تجاری شان داشته باشد , کمک می کند .

مایکروسافت آفیس Project Portfolio Server 2007 با مایکروسافت آفیس Project Server 2007 یکی شده تا راهکار مدیریت اسناد , مدارک , موجودی ها و اوراق بهادار را در پروژه های end-to-end ای که از طریق مایکروسافت آفیس Project Portfolio Web Access قابل دسترسی است , برای سازمان ها فراهم کند .

کلیه کارها را مدیریت و کنترل کنید:

 

با یک چهارچوب کاری نظارت در میان سازمان ارتباط برقرار کرده و طبق معیارهای مورد نظر کارها طبقه بندی کرده و استانداردی را بوجود آورید.

داده های ضروری را برای کلیه سرمایه های فن آوری اطلاعات (IT) در یک منبع اطلاعاتی مرکزی , جمع آوری کنید.

پروژه ها و برنامه های نگهداری اسناد , مدارک و موجودی ها را به طرز کارآمدی تحویل دهید که به شما در به حداکثر رساندن برگشت سرمایه کمک می کند.

کنترل و وضوح در میان برنامه های نگهداری اسناد و مدارک موجود بدست آورید.

مدیریت کارها را از طریق یک طرح ساده نسبت به برنامه های پیچیده پروژه انجام دهید.

250450%20%284%29.jpg

با استفاده از شروط (Stakeholder) ارتباطات و همکاری ها را به طرز کارآمدتری انجام دهید:

 

گروههای کاری پروژه که از سرویس های ویندوز SharePoint استفاده می کنند همکاری و به اشتراک گذاری اطلاعات مهم را بدون کوچکترین تلاش و زحمت انجام می دهند.

گروههای کاری را با تخصیص وظایف و گزارش گیری از برگه های زمانبندی (timesheet) در یک راستا نگه دارید.

ایجاد , طراحی و پیگیری پروژه ها را با اطمینان کامل انجام دهید ,خواه درون و یا بیرون از دفتر کار شما باشند.

250450%20%285%29.jpg

استنتاج کردن از طریق زیر ساخت پرتوان و قابل شکل دهی:

 

از بهترین تمرین های تعبیه شده و الگوهائی که پیکربندی آنها آسان است و گسترش و سرعت تحقق بخشیدن به برگشت سرمایه , بهره برداری کنید.

با راهکارهای تجاری داده ها را به طرز موثری با هم یکی کرده و به اشتراک بگذارید.

با استفاده از معماری دوباره طراحی شده سرور , با اطمینان خاطر مقیاس ها را کوچک و بزرگ کنید.

از قابلیت های Project Web Access بهره برداری کرده و در سرویس های وب آنها را به معرض نمایش بگذارید.

ثبت پروسه های تجاری بوسیله سرویس های گردش کاری ویندوز در برنامه آفیس Project Server 2007 با روش های جدید , پشتیبانی شده است.

راهکارهای سفارشی را با استفاده از چهارچوب های کاری Microsoft.NET مبتنی بر سرور و رابط برنامه نویسی کاربردی (API) و موتورهای زمانبندی سمت سرور , گسترش دهید.

250450%20%286%29.jpg

نحوه همکاری در پرتال Microsoft Office SharePoint Server 2007

 

پرتال Microsoft Office SharePoint Server 2007 بوسیله مهیا سازی یک زیر ساخت برای به اشتراک گذاری اطلاعات و همکاری تیم ها , اجتماعات و فرآیندهای فردگرا با یکدیگر , به سازمان شما کمک می کند که کارهای بیشتری را انجام دهد.

پرتال Office sharePoint Server یک جز بسیار مهم از دید کلی مایکروسافت برای یکپارچه شدن با بقیه محصولات همکاری مایکروسافت در جهت ارائه یک زیر ساخت جامع همکاری سازمانی, محسوب می شود.

بهبود بهره وری تیم:

 

تیم های کارا , کلید نتایج بهتر شرکت ها هستند.

به کاربران امکان ساخت و کنترل محیط همکاری را بدهید.وفق دادن حوزه های کاری مورد نیاز با تیم ها به راحتی امکان پذیر است.با وجود لیستی از الگوهائی که برای پیگری پیشرفت کار در پروزه با نام project task list template ,در این برنامه قرار داده شده، مدیریت پروزه های کاری به طرز کارآمدی بهبود پیدا کرده است.

بوسیله نمودارهای گانت (Gantt Chart) می توانید روابط کاری و وضعیت پروزه را در پیش چشم , مجسم کنید.

گروه های کاری را با تقویم های موجود به اشتراک گذاشته شده , هشدارها و تذکرها هماهنگ کنید.تقویم های هر گروه را بوسیله برنامه Microsoft Office Outlook 2007 به ناحیه کاری (desktop) شان وصل کنید.

با استفاده از presence و پیغام های کوتاه (Instant Messaging) با اعضا ارتباط برقرار کرده و از وضعیت آنها اطلاع حاصل کنید.

کار با اعضای تیم خارج از سازمان آسان شده است.

250450%20%287%29.jpg

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

موثر کردن پروسه های تجاری فردگرا:

 

بهبود ارتباطات و هماهنگی پروسه های فردگرا به این معناست که در اعمال و اجرای بخش هائی که در تجارت سنتی دستیابی به آنها مشکل بود ,دقت بیشتری شده است.

برای اصلاح پروسه های معمول فردگرا مثل پیگیری اعمال افراد (issue tracking) الگوهای سایت استاندارد را به کار ببرید.

با بکارگیری workflow پروسه های نوسان دار و متغیر را از دور خارج کنید.

با استفاده از قابلیت های برنامه های یکپارچه , برنامه های همکاری ایجاد کنید.

مجوزهائی که شما به سایت مایکروسافت آفیس sharepoint سرور 2007 دارید, تعیین کننده امکان دسترسی شما به سایت و نوع بهره برداری از مندرجات آن است. شما می توانید مجوزهای دسترسی متفاوتی برای سایت های مختلف و سایت های زیر مجموعه آن داشته باشید.

شما می توانید حتی برای محتویات گوناگون روی یک سایت مجوزهای دسترسی متفاوتی داشته باشید. مطالب و انتخاب هائی (option) که شما روی یک سایت دارید متناسب با مجوزی که به شما واگذار شده, متفاوت خواهد بود.

صاحب پرتال معمولا به وسیله افزودن شما به گروه sharepoint مثلا گروه بازدید کنندگان (Visitor) به شما مجوز دسترسی به سایت را اعطا می کند.

پس از عضویت در گروه, مجوزها و سطوح دسترسی شما به مندرجات سایت در حد مجوزی که به گروه داده شده, خواهد بود.

مجوزهای دسترسی در چه سطحی به شما داده شده است:

 

هنگام دسترسی به پرتال sharepoint متناسب با میزان دسترسی که به شما داده شده با تجاربی مواجه خواهید شد که در ادامه به آن ها اشاره شده: تجارب شما طبق مجوز دسترسی که صاحب سایت به شما تخصیص داده, متفاوت خواهد بود.

• شما مجور خواندن (Read) دارید:

 

اگر بتوانید از سایت دیدن کنید اما قادر نباشید محتویات و اسناد (document) آن را تغییر دهید, شما جزء گروه بازدیدکنندگان(Visitor) بوده و مجوزی در سطح خواندن (Read permission) دارید.

• شما مجوز همکاری (Contribute) دارید:

 

اگر بتوانید از سایت دیدن کرده و محتویات آن را تغیر دهید اما این تغییرات به سایت اعمال نشود, شما عضو گروه اعضا (member) بوده و مجوزی در سطح همکاری (Contribute) دارید.

• شما مجوز حداکثر کنترل (Full Control) دارید:

 

اگر توانایی تغییر دادن مندرجات و تنظیمات روی سایت را داشته باشید, شما عضو گروه صاحبان سایت (owner) بوده و مجوزی در سطح حداکثر کنترل (Full control) دارید. یکی از وظائف معمول صاحب پرتال, مدیریت مجوزها (permission) است.

• شما مجوز دسترسی به سایت را ندارید:

 

اگر هنگام تلاش برای دسترسی به سایت با پیغام:Access Denied روبرو شدید, شما مجوز لازم برای دیدن سایت را ندارید.قسمت درخواست دسترسی (Request access) را کلیک کرده و مجوز لازم را از صاحب سایت درخواست کنید.

درخواست دسترسی(Request access) یک قابلیت اختیاری در پورتال sharepoint است.اگر این قابلیت فعال باشد, شما می توانید تقاضای دسترسی به پرتال را داشته باشید.

گروه های sharepoint

 

هر سایت, به همراه مجموعه گروه های sharepoint از پیش تعریف شده مثل گروه صاحبان سایت, بوجود می آید.

نام هر گروه sharepoint با نام سایت مطابقت دارد.برای مثال, اگر نام سایت,بازاریابی (marketing) باشد,گروه, صاحبان بازاریابی (marketing owner) نام خواهد گرفت. شما می توانید افراد را به این گروه ها اضافه کنید.بنابراین شما می توانید به جای تخصیص مجوز به تک تک کاربران, مجوز را به گروه بدهید.

ممکن است بخواهید به یک گروه ویژه نسبت به دیگر اعضا آزادی عمل بیشتری داده یا یالعکس محدودیت دسترسی بیشتری قائل شوید.برای مثال, اگر شما یک گروه از مدیران بازاریابی داشته باشید که اغلب presentation های محرمانه ارائه می دهند, ممکن است بخواهید یک گروه برای مدیران بازاریابی بسازید که بتواند اطلاعاتی را که برای دیگر کاربران سایت ممنوع شده است, به اشتراک بگذارند.

سطح دسترسی(permission level):

 

هر سطح دسترسی, یک مجموعه مجوز بر اساس قوانین منظور شده و فعالیت های مرتبط با آن سطح است. برای مثال کسانی که به عضویت گروه اعضا(Member group) درآمده اند, به صورت پیش فرض مجوز همکاری (contribute)

250451%20%281%29.jpg

انجمن های علمی را ایجاد , نگهداری کرده و به اشتراک بگذارید:

 

به اشتراک گذاری , بهترین تمرین برای آگاهی از اجتماعات خبره و پذیرش نوآوری های پروسه های تجاری است.

اطلاعات را از طریق وبلاگ ها و really Simple Syndication(RSS) انتشار دهید.

با Wikis می توانید انجمن های علمی را برای تحلیل های آتی بایگانی کنید.

با گفتمان ها (discussion) و بررسی مجدد , مذاکرات و مباحث را تقویت کنید

سایت های پرتال افراد را به اطلاعات ضروری تجاری , تخصصی و برنامه های کاربردی متصل می کنند.

پرتال مایکروسافت آفیس SharePoint Server 2007 یا MOSS , کلمه کلاسیکی برای زیرساخت پرتال سازمانی است , که توسط آن ایجاد و نگهداری سایت های پرتال در هر جنبه ای از تجارت شما , آسان شده است.

250451%20%282%29.jpg

سایت های پرتال افراد را به منابع مهم تجاری وصل می کنند.

افراد را به اطلاعات و تخصص متصل کنید:

 

دسترسی سریع و آسان به اطلاعات مهم و تخصصی ,نشانه اخذ تصمیمات بهتر و دقت بیشتر در اجرا است.

چهارچوب جامع یک پرتال , ساخت سایت های پرتال را که ملزومات بخصوص را برای بینندگان شما برآورده می کند , آسان کرده است.

درمعماری بسیار توانمند و انعطاف پذیر , از سایت های شخصی , منطقه ای , اینترانت , اکسترانت وسایت های اینترنتی پشتیبانی می شود.

مدیریت محتوای وب یکپارچه , سفارشاتی را که منجر به رضایت بیننده و احساس خوب در آنها می شود , آسان کرده است.

خصوصیات قدرتمند نویسندگی , نوشتن مطالب را آسان کرده است و قابلیت های گسترش و انتشار و طراحی سایت را با جدیدترین نوع مدیریت محتوای وب با زیر ساخت کلی پرتال یکپارچه کرده است.

پیشرفته ترین تکنولوزی شبکه بندی اجتماعی , یافتن و مدیریت تخصصی را از آنچه پیش از این بود آسانتر کرده است.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

افراد را به برنامه های کاربردی تجاری کلیدی متصل کنید:

 

دسترسی به برنامه های کاربردی تجاری موجود , به طور پیوسته کارایی امور تجاری معمول و عادی را افزایش می دهد.

ساده کردن گسترش برنامه های پیچیده , زمان توسعه را برای برنامه های کاربردی تجاری که بسیار در ساخت آنها سفارش شده کم کرده است.

یکپارچگی چهارچوب کاری جامع برنامه کاربردی به شما اجازه می دهد تا به سرعت برنامه های ترکیبی را از سیستم های موجود گردآوری کنید.

خصوصیات برنامه نظارت , که مطابق با جدیدترین روشها است , کنترل دقیق را روی محیط اجرائی برنامه فراهم می کند.

250451%20%283%29.jpg

پرتال مایکروسافت آفیس SharePoint Server 2007 یک محیط گسترش غنی را برای گردآوری برنامه های کاربردی مرکب از سرویس ها بوسیله سیستم های تجاری , فراهم کرده است.

سیستم اطلاعات مدیریت پروژه چیست؟

 

سیستم‌های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) مشتق از سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) است که آن نیز به نوبه خود زیر‌مجموعه‌ای از سیستم‌های اطلاعاتی (IS) می‌باشد.

پروژه‌ها به دلیل ماهیت متنوع و غیرتکراریشان، ساختاری متفاوت از کارهای روزمره جاری سازمان‌ها دارند. با توجه به همین موضوع، مدیریت پروژه‌ها همواره مشکل‌تر از امور اداری و عادی سازمان است و نیازمند توجه بیشتر به ابعاد مختلف و متغیر کار است.

مدیریت برای انجام اصلی‌ترین وظیفه خود یعنی تصمیم‌گیری در چنین ساختاری، نیازمند اطلاعاتی دقیق، سریع، بروز و کارآمد است تا بتواند تصمیمات خود را بر اساس پشتوانه‌ای معتبر اتخاذ نماید.

وظیفه سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت پروژه (PMIS)، گردآوری، پردازش و پالایش داده‌های خام پروژه و ایجاد اطلاعات پایه‌ای و تحلیل شده مورد نیاز مدیریت در تمام سطوح است. از این اطلاعات با گذشت زمان و گذشت چند پروژه، دانش‌سازمانی ایجاد می‌شود.

در کنار این وظایف، تسهیل امور و کارهای پروژه نیز از وظایف این گونه سیستم‌ها به‌شمار می‌رود.

سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه درسا (Dorsa PMIS) نرم افزاری است ایرانی که بر مبنای استاندارد PMBOK2004 برای استفاده در انواع پروژه‌های سازمان طراحی و ساخته شده است.

دفاتر مديريت پروژه

 

امروزه در اغلب سازمانهاي كوچك و بزرگ مبتني بر پروژه، مديران ارشد بخصوص مديران پروژه ها در زمينه تخصيص منابع با چالشهاي فراواني مواجه هستند. بنابراين، به منظور كاهش هزينه و زمان اجرا و همچنين افزايش كيفيت در پروژه بايستي رويكرد از مديريت سنتي به مديريت علمي تغيير يابد تا پاسخگوي بهينه سازي كارايي و عملكرد يك پروژه در دوره عمر آن باشد. براي رسيدن به اين مهم تشكيلات سازمان‌يافته‌اي براي مديريت و برنامه‌ريزي پروژه‌ها موردنياز خواهد بود. دفتر مديريت پروژه بر خلاف سازمانهاي مبتني بر پروژه داراي نگرش سازمان محور است. در اين مقاله ضمن توضيح مدل هاي سازماني دفتر مديريت پروژه به وظايف اصلي و مزاياي جانبي آن پرداخته مي شود و در انتها فازهاي تاسيس يك دفتر مديريت پروژه مورد بحث قرار مي گيرد.

امروزه بحث مديريت پروژه از چالشهاي عمده بسياري از سازمانهاست لذا نياز به ايجاد دفاتري كه به اين مهم توجه ويژه داشته باشند بيش از پيش احساس مي شود. بنابراين، تاسيس و توسعه دفاتر مديريت پروژه را بايستي به عنوان يك ضرورت در نظر گرفت. نقشهاي دفاتر مديريت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازي استاندارد ها و متدولوژي هاي مديريت پروژه هستند. اغلب اين نقشها به جنبه هاي مديريت منابع انساني و مسئوليتهاي اجرايي پروژه گسترش داده شده‌اند.

در يك تعريف كلي مي توان گفت دفتر مديريت پروژه در جهت تكميل فعاليتها و تجربيات مديريت پروژه در يك سازمان طراحي شده كه مي توانند براي ايجاد شايستگيهاي سازماني در تحليل ،طراحي ،مديريت و بازنگري پروژه به كار گرفته شوند. به عبارت ديگر، دفتر مديريت پروژه مركز راهكارهاي مديريت پروژه در داخل سازمان هستند كه مطابق موارد ذيل بر پروژه نظارت مي كنند :

ايجاد يك منبع استاندارد براي مديريت پروژه؛

بهبود ارتباطات و شيوه به كار بردن منابع داخل سازمان؛

كمك به كاهش اثرات منفي پروژه هاي توسعه شكست خورده روي كارائي و بهره‌وري منابع.

دفتر مديريت پروژه

 

دفتر مديريت پروژه نهادي است كه در شركتهاي پروژه محور مورد استفاده قرار مي گيرد و وجود آن سبب رشد و تكامل فعاليتهاي مديريت پروژه در سطح يك سازمان مي شود. بسته به اندازه، ساختار، پيچيدگي و نوع سازمان ممكن است در يك زمان پروژه‌هاي متعددي در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مديريت پروژه باعث تمركز سيستماتيك مديريت پروژه در سازمان شده و وضعيت كلي پروژه ها و برنامه هاي سازمان را با دقت بسيار بالايي كنترل مي كند.

دفتر مديريت پروژه خدماتي از قبيل مديريت، اجراي آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه مي دهد،‌كه با استفاده از اين خدمات ريسك‌هاي احتمالي كاهش مي يابد، كيفيت اجرا بالا مي رود و همچنين مديريت و بازنگري پروژه به بهترين شكل ممكن امكان پذير است. دفتر مديريت پروژه نهادي است كه، مي‌تواند هم از نظر عمودي به تمام لايه‌هاي سازمان نفوذ پيدا كند و هم ازنظر افقي كليه كاركردها و فعاليتهاي سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان يكي از راههاي دستيابي به اهداف مي‌تواند نقش مهمي در رسيدن سازمان به اهداف استراتژيك ايفا كند. تعيين اندازه و اختيارات دفتر مديريت پروژه به مديريت ارشد سازمان بستگي دارد. بنابراين، كاربرد دفتر مديريت پروژه در يك شركت با توجه به انتظارات مديريت بسيار گسترده است.

با توجه به اهميت دفتر مديريت پروژه،‌ در ويرايش سال 2004 استاندارد مديريت پروژه به اين مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.

تاريخچه دفتر مديريت پروژه

 

در اوايل دهه‌80 ميلادي، براي نخستين بار مفهوم دفتر كنترل مركزي در ارتش آمريكا ارائه و اجرا گرديد. بدين‌ترتيب كه هر برنامه اصلي و مهم نظامي به يك اداره اجرايي پروژه تخصيص داده مي‌شد، كه مسئوليت كليه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرايي پروژه مسئوليت پشتيباني كليه‌ مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسايي نيازها و انعقاد قراردادها) و برنامه‌ريزي و زمان‌بندي و تخصيص منابع تا تكميل نهايي آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرايي پروژه نقش اصلي را در اجراي برنامه‌ها ايفا مي‌كرد.

اجرا و استقرار اداره اجرايي پروژه هم از نظر كاهش هزينه‌ها و هم از نظر افزايش كارايي، تأثير بسزايي داشت. مفهوم اداره اجرايي پروژه به‌تدريج به سازمانها و شركتهاي تجاري راه پيدا كرد و در اواسط دهه‌ 80 اولين نمونه‌هاي دفتر مديريت پروژه تأسيس شدند. اين روند ادامه پيدا كرد تا جايي كه تا سال 2000 ميلادي تقريباً 40 درصد سازمانها و شركتهاي آمريكايي با دفتر مديريت پروژه آشنا شده و شكلها و مدلهاي مختلفي از آن را اجرا كردند. تمامي اين سازمانهاي آمريكايي از اجراي دفتر مديريت پروژه و تأثيرات مثبت آن اظهار رضايت كرده‌اند. از آنجا كه آثار مثبت دفتر مديريت پروژه قابل انكار نيست و با توجه به اينكه مطابق آمار موجود 90 درصد شركتها و سازمانهاي در كلاس جهاني پروژه‌هاي خود را به‌موقع به پايان نمي‌برند (يكي از اساسي‌ترين دلايل شكست پروژه‌ها عدم اتمام به‌موقع پروژه است) انتظار مي‌رود كه حركت به سمت دفتر مديريت پروژه در آينده روند صعودي بالايي داشته باشد.

جايگاه دفتر مديريت پروژه در چارت سازماني

 

دفاتر مديريت پروژه مي توانند به صورت مستقل يا غير مستقل (قسمتي از يك گروه كاري) ايجاد گردند ولي عموما" جايگاه يك دفتر مديريت پروژه به صورت ساختاري غير مستقل در پروژه هاست. براي مثال در موسسات مالي كه تكيه زيادي به فناوري اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مديريت پروژه اغلب در بخشهاي فناوري اطلاعات قرار مي گيرند. اگر دفتر مديريت پروژه در نزديكي محل اجراي پروژه قرار گيرد بسيار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه اين نزديكي، تحت تاثير عوامل اجرايي پروژه قرار گيرد باعث تضعيف آن مي شود.طراحي نظامي براي ارائه مناسب گزارشها به تيم هاي راهبردي مي تواند براين نگراني غلبه كند.

ارتباط دفتر مديريت پروژه با چرخه عمر پروژه

 

دفاتر مديريت پروژه با بسياري از جنبه هاي پروژه درارتباط است به عبارت ديگر، به عنوان هسته مركزي دوره عمر پروژه محسوب مي شود. شكل شماره يك اين ارتباطات را نشان مي دهد.( شكل 1)

نقشهاي كليدي در دفتر مديريت پروژه

 

پنج نقش كليدي در دفتر مديريت پروژه وجود دارد ولي اين نقشها به ساختار سازماني اين دفاتر بستگي دارد.(شكل 2)

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

مدلهاي دفتر مديريت پروژه

 

دفتر مديريت پروژه داراي سه مدل است كه هر كدام از آنها با توجه به موقعيت و نوع پروژه مورد استفاده قرار مي گيرند، لازم به ذكر است كه اين مدل ها مكمل يكديگرند به طوري كه هر مدل تكميل كننده مدل قبلي است، اين مدل ها عبارتند از:

مدل انبار: يك آرشيو اطلاعاتي از استاندارد ها و راهكارهاي برتر مديريت پروژه؛

مدل هدايت انبار: يك مركز معتبر جهت تهيه پروژه هاي كارشناسي سازمان؛

مدل جامع و فراگير: يك مشاور داخلي كه سرپرستي پروژه ها را به عهده دارد و توانايي لازم در ارزيابي، تصويب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.

تكامل تدريجي مدل دفتر مديريت پروژه

 

1- مدل انبار : در اين مدل دفتر مديريت پروژه به عنوان يك منبع اطلاعاتي در زمينه متدولوژي و استاندارد هاي مديريت پروژه فعاليت مي كنند به طوري كه استفاده از ابزار ها را براي طراحي ،مديريت و گزارش دهي پروژه ها آسانتر كرده و به عنوان اولين گام در جهت يكپارچه سازي يا به اشتراك گذاشتن فعاليتها و تجربيات مديريت استفاده مي شوند.لازم به ذكر است كه اين مدل اغلب در سازمانهايي استفاده مي شود كه اختيارات را تقسيم مي‌كنند يا مراكز دولتي ضعيفي هستند.

250451%20%284%29.jpg

2- مدل هدايت انبار: در اين مدل فعاليتهاي مديريت پروژه و مسئوليتهاي آن بين واحدهاي وابسته سازمان به اشتراك گذاشته شده (تقسيم) و از دفتر به عنوان يك هماهنگ كننده ارتباطات استفاده مي شود ضمن اينكه عملكرد پروژه به طور مستمر گزارش مي شود و ممكن است نقش سبد پروژه را ايفا كند كه فقط ورودي سيستم هستند و اختيار بازنگري و تائيد پروژه ها را ندارند. همچنين سعي مي كند تا عملكرد سازمان را بالا برده و به مديران جديد و كم تجربه آموزش دهد. در اين مدل دفتر مديريت پروژه يك ساختار دائمي با پرسنل و مسئوليت ثابت در تمامي پروژه ها دارد.

3- مدل جامع و فراگير: اين مدل پايدارترين مدل سازماني دفتر مديريت پروژه است به طوري كه در برخي موارد همه مديران پروژه مثل كارمنداني هستند كه نيازهاي پروژه را بر طرف مي كنند. اين مدل قبل از اينكه پروژه را تقبل كند فرض مي كند كه دفتر مديريت پروژه با قوانين دولتي بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسي ، وسعت ،تخصيص منابع و زمان ،بودجه ،ريسك و شدت فرضيات پروژه‌ها در ارتباط است.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال
به اشتراک گذاری در سایت های دیگر

Join the conversation

You can post now and register later. If you have an account, sign in now to post with your account.

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از ۷۵ اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به عنوان یک لینک به جای

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.


×
×
  • جدید...