رفتن به مطلب

تولید ناب (Lean Production) - بررسی سیستم مدیریت تولید شرکت خودروسازی تویوتای ژاپن


Peyman

ارسال های توصیه شده

مقدمه

 

صنعت اتومبیل سازی پس از پایان جنگ جهانی دوم به علت کندی پیشرفت در تکنولوژی تولید، روند ثابتی و رو به جلویی را طی می کرد، به طوریکه اغلب تولید کنندگان مشهور خودرو در دنیا نظیر کمپانی های فورد و جنرال موتورز از آمریکا، رنو و پژو از فرانسه، فیات ایتالیا، فولکس واگن آلمان و تویوتا و نیسان ژاپن همگی در سطح یکسان با هم و با استفاده از تکنولوژی های مشابه، به تولید می پرداختند.

 

در میان کارخانجات خودروسازی شرکت های آمریکای با گذشت زمان در فاصله سال 1930 بیش از رقبای خود به سمت دسترسی به بازارهای اروپایی و ژاپن حرکت کردند تا با استفاده از فرآیند تولید خودروهای متنوع، بازارهای هدف خود را به تصرف درآورند. اما با گذشت زمان متوجه شدند که با توجه به عدم صرفه اقتصادی در تولید خودروهای متنوع - که لاجرم جهت حفظ تنوع و به طبع جذب دائمی مشتری مجبور به تولید با تیراژ پایینی بودند- باید شیوه دیگری را جهت دسترسی به بازار مصرف کشورهای دیگر جستجو کنند.

 

از جمله روش های مطرح شده در آن زمان اعطای مجوز مونتاژ خودروهای تولیدی شان به سایر کشورها خصوصاً کشورهای در حال توسعه بود. البته خرید کارخانجات خودروسازی سایر کشورها به منظور دسترسی به بازار مصرف آنان، از جمله شیوه های دیگر کمپانی های بزرگ اتومبیل سازی به شمار می رفت. به عنوان مثال کمپانی فورد در سال 1930 کارخانه های اپل آلمان و واکسل انگلیس را از آنان به منظور دسترسی به بازار مصرف این دو کشور خریداری کرد.

 

سیستم کارخانه های مونتاژ در ابتدا توسط کمپانی فورد ابداع و سپس توسط کمپانی جنرال موتور پذیرفته شد. بدین ترتیب در پایان سال 1930 چنین کارخانه هایی در 18 کشور به وجود آمد که تا سال 1970 تعدادشان به بیش از 200 واحد تولیدی و مونتاژ در کشورهای در حال توسعه رسید. استراتژی فورد و جنرال موتورز مبتنی بر داشتن مالکیت کامل کمپانی وابسته بود و در آن زمان با داشتن مالکیت کامل واحدهای مونتاژ کننده، این کمپانی ها می توانستند بهبود در سیستم توزیع و خدمات را در سطح جهان، برای کمپانی خود به وجود آورند. البته با گذشت زمان و افزایش بی رویه تعرفه های گمرکی در کشورهای اروپایی، شرکت آمریکایی بیش از بیش به سمت ژاپن معطوف شدند زیرا که در آنجا توانستند بازار بهتری را حداقل نسبت به داخل آمریکا و اروپا برای خود بیابند. کمپانی های ژاپنی نیز از این قافله عقب نماندند. در فاصله زمانی سال 1970 – 1950 ژاپنی ها توانستند با استفاده از سیستم مدیریتی آمریکایی و تکنولوژی روز اروپایی، از طریق تاسیس کارخانجات مونتاژ خودروهای تولیدیشان به بازار مصرف کشورهای در حال توسعه دست یابند به طوریکه سهم آن ها از این بازار 12 درصد در مقابل سهم 56 درصدی اروپا و 32 درصدی آمریکا بیان می شد.

 

در طی 15 سال گذشته در حدود 89.5 درصد از کل خودروهای تولید شده در دنیا در سه منطقه آمریکا، اروپای غربی و ژاپن ساخته شده اند. امروزه 12 کمپانی چند ملیتی که شامل پنج کمپانی ژاپنی تویوتا، مزدا، میتسوبیشی، هوندا و نیسان، سه کمپانی آمریکایی فورد، جنرال موتورز و کرایسلر و چهار تولید کننده اروپایی فیات، پژو، رنو و فولکس واگن می باشد در مجموع سه چهارم از کل خودروهای ساخته شده در جهان را تولید می کنند. جدول 1 نشان دهنده درصد اختصاص یافته از کل خودروهای تولید شده در جهان در حدفاصل سالهای 1975 – 1994 می باشد.

 

 

5_26.jpg

 

 

کمپانی های ژاپنی در دوره قبل از سال 1974 توانسته بودند، سیستم جدید مدیریتی خود را معروف به عملیات به موقع (JIT) یا تولید ناب در کمپانی تویوتا به وجود آورند. خصوصیت اصلی این سیستم تکیه بر تولید در حجم کوچک اجزاء و قطعات و انتقال سریع و بموقع به فرآیند بعدی تولید است. JIT زمان تولید را به کوتاهترین زمان ممکن تقلیل می دهد. این سیستم خصوصا زمانی که کمپانی های رقیب بالاترین کیفیت را استاندارد خود قرار داده اند، می تواند زمان را به عنوان کلیدی ترین عنصر مزیت رقابتی در اختیار و کنترل خود بگیرد. در کل سیستم تکنولوژی و مدیریت ژاپنی توام با منابع ارزانتر نیروی انسانی، مزیت رقابتی ژاپن را تشکیل می دهد.

 

در ابتدا و انتهاي قرن بيستم دو انقلاب رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است و انقلاب پاياني ظهور تولید ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است. توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو در شركت خودروسازي تويوتا در كشور ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990 توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان "ماشيني كه جهان را تغيير داد" منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريباً به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.

 

بحث توليد ناب و ساير شيوه هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است و براي توصيف شيوه توليد ناب نياز به بررسي سه شيوه توليد دست، انبوه و ناب با یکدیگر است، تا با مقايسه آن ها تفاوت و امتيازاتشان مشخص گردد.

 

 

4_7.jpg

لینک به دیدگاه

آشنایی با شرکت تویوتای ژاپن

 

شركت تویوتا در اواخر قرن نوزدهم توسط خانواده تويودا در ژاپن پايه گذاري گرديد و درسال 1937 شركت تويوتا موتور راه اندازی شد. تويودا به معناي برنجزاري پربار است اما كلمه تويوتا در زبان ژاپني هيچ معني خاصي ندارد. این کارخانه سال 1918 احداث شده است. این شرکت در ابتدا یک کارخانه نساجی بود، اما در سال 1937 این کارخانه تبدیل به یک کمپانی خودروسازی شد.

 

 

toyota.jpg

 

تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌ سازی سيستم توليد معروف آن هستند. دليل آن روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال 2004 به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي ‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني نیز در همین مدت از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال 2003 بيش از تمام رقبا بوده است.

 

کمپانی تویوتا برنامه جهانی کردن تجارت خود را که در فاصله سال های 1998 – 1995 به اجرا گذاشت، در 30 مارس 1999 اعلام کرد. این برنامه در جهت توسعه سیاست تولید منطقه ای تویوتا توانست به طور چشمگیری تولید ماورای مرزی این کارخانه چه در سطح کارخانه های موجود و چه با استقرار کارخانه های جدید را بالا ببرد.

 

شرکت تویوتا در جهت گسترش تجارت جهانی خود در سال های اخیر اقدام به گسترش و یا تاسیس کارخانه های زیادی در کشوررهای مختلف کرده است. این شرکت در جهت منطقه ای کردن تجارت خود در محدوده آمریکای شمالی، علاوه بر افزایش ظرفیت کارخانه های خود در کنتاکی به میزان 20 درصد و در کانادا به میزان 100 درصد، کاخانه های ایندیانا و ویرجینیا را روی خط آورد، در نتیجه ظرفیت تولید کل تویوتا در این منطقه از 900 هزار دستگاه خودرو در سال 1994 به 1.2 میلیون دستگاه در سال 1998 رسید. این شرکت با توجه به برنامه ریزی های انجام شده، رقم 1.25دستگاه خودرو را نیز برای تولیدات سال 2000 خود در این منطقه پیش بینی کرد.

 

 

ON20070730101826524_20091228522442857843-display.jpg

 

 

تویوتا در سال 1998 شروع به ساخت کارخانه های خود در فرانسه کرد تا اینکه در سال 2001 اتومبیل یاریس را که خاص اروپا طراحی شده بود با ظرفیت 150 هزار دستگاه در سال روانه بازار کند. همچنین این کمپانی با هدف تولید 400 – 350 هزار دستگاه از محصولات خود در اروپا، کارخانه انگلستان را در سال 2001 راه اندازی کرد. در همان سال و در آسیا و نیز خود ژاپن با پیش بینی بهبود وضع اقتصادی این قاره، دومین کارخانه های خود را در تایلند، اندونزی، فیلیپین و تایوان احداث کرد و در ژاپن نیز پروژه های اتوبوس سازی و اتومبیل سواری را به شدت دنبال می کرد.

 

در بعد توسعه واردات، تویوتا ساختار فروش فروشگاه های خود را تقویت و مدل های متنوع تولیدی خود را از مراکز مختلف تولیدی خود در جهان به این فروشگاه ها وارد کرد. همچنین فروشگاه های تحت امر مستقیم خود را از نظر تعداد و ظرفیت توسعه داد. کمپانی تویوتا در طی جهانی کردن سیستم خرید خود، شرکتهای آینده داری را که متقاضی نمایندگی تویوتا بودند جلب کرده و یک مرکز نمایشگاه قطعات دائمی برای آن ها در جهت ارائه خدمات گارانتی شرکت فراهم کرد. در این راستا با فعال کردن کارخانه های خود در تایلند و فیلیپین و مالزی و برزیل و هند و با انجام سرمایه گذاری های مشترک در چین از سال 1998 به شدت فعالیت های گارانتی خود را در سراسر دنیا ادامه داد.

 

مدیران تویوتا تلاش خود را برای تولید قطعات، در مناطق تولید اتومبیل متمرکز کرده اند تا بتوانند قسمت اعظم نیاز به قطعات برای تولید اتومبیل را در همان مناطق پوشش دهند. سه مسئله سیاست ژاپنی ها را در این راستا شکل می دهد :

 

1. به وجود آوردن حمایت کننده های جدید از محصولات.

2. برنامه حمایت و ارتقاء و توسعه شرکت های خدمات پس از فروش خود.

3. ایجاد سیستم بین المللی مقایسه قیمت ها.

 

در ادامه سیستم مدیریتی تویوتا که از آن به عنوان سیستم تولبد ناب نام برده می شود مورد بررسی قرار گرفته و تفاوت ها آن با تولید دستی و انبوه بیان خواهد شد.

 

 

toyota_prius_photo.jpg

لینک به دیدگاه

تعاریف

 

ابتدا برای آشنا شدن با مفهوم روش های تولید، تعریف روش های تولید دستی، انبوه و ناب بیان می شوند:

 

• تولید دستی : در تولید دستی حضور نیروی انسانی ماهر به عنوان رکن اساسی تولید است که با استفاده از ابزارهای بسیار ساده قادر به تولید محصول مورد دلخواه مشتری می باشد. این روش تولید از انعطاف پذیری زیادی برخوردار است تا هرآنچه که مشتری از دیدگاه ظاهری و یا درونی محصول می پسندد برای وی آماده گردد.

 

• تولید انبوه : در این سیستم وظیفه طراحی به عهده متخصصان ماهر و وظیفه اجراء به عهده ماشین آلاتی است که کارگران غیرماهر مسئول کنترل آن ها هستند. حجم تولید در این سیستم بالاست و البته تقریبا نوآوری در آن وجود ندارد. زیراکه ارائه طرح جدید مستلزم تغییرات عمده ای در ماشین آلات و خط تولید می باشد. لذا هزینه زیادی را در برخواهد داشت که در نتیجه منجر به افزایش قیمت محصول جدید نسبت به محصول قبلی خواهد شد.

 

• تولید ناب : توليدکننده ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي كند و از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم خودكار و هم انعطاف پذيرند.

 

 

assembly-line-making_~u27604346.jpg

 

 

مقایسه سه روش تولید دستی، انبوه و ناب

 

در جدول 2 سه روش تولید دستی، انبوه و ناب از دیدگاه های مختلف مقایسه شده اند. در ادامه موارد ذکر شده در این جدول مورد بررسی دقیق تر قرار خواهد گرفت. همانطور که در جدول 2 ملاحظه می شود سیستم تولید ناب تجمعی از مزایای سیستم های تولید دستی و انبوه را در خود دارد. از جمله ضعفهاي توليد دستي آن است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي آيد. شاخص ترین محصول تولیدی دستی در عصر حاضر شاتل های فضایی می باشند که با همچین مشکلی دست و پنجه نرم می کنند. با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده است چرا كه برخي از مشتريان نيازها و سليقه هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست.

 

 

3_3.jpg

 

 

 

در سیستم تولید انبوه به علت افزایش تیراژ تولید قیمت محصول پایین است. اما همانطور که گفته شد برخلاف روش دستی هیچگونه تنوعی در این سیستم مگر با تغییرات کلی که هزینه بر است، صورت نخواهد گرفت. در این سیستم تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد صورت می گیرد. در كارخانه هاي با توليد انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد. به سبب یکنواختی تولید در این روش با گذشت زمان به سبب اشباع بازار، قیمت محصولات حتی از قیمت اولیه نیز کمتر خواهد شد. اما در مقابل همه مشکلات دو روش دستی و تولید انبوه، مزایای سیستم ناب که از آن جمله تیراژ بالا محصول به همراه قیمت پایین در کنار تنوع محصولات می باشد، می تواند درآمد کارخانه را همواره افزایش دهد.

 

 

:icon_gol:

لینک به دیدگاه

سیستم توليد ناب

 

زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است. نخستين پيروزي خانواده تويوتا در صنعت ماشين آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت، شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد. در آن سال ها اين شركت با مشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.

 

 

imgname--toyota_museum_bests_worlds_automakers---50226711--images--Toyota_museum_Tokyo_Japan_classic_vintage_sports_antique_collector_old_car_cars_auto_automobile_automobiles_f6fe3e696f3aa52946c34ef574f67fa1.JPEG

 

 

با توجه به مشکلات بالا و تیراژ تولیدی پایین در کمپانی تویوتا که فقط 2685 دستگاه در سال 1950 بود در همان سال، آي جي تويودا (EIJI TOYODA) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفر كرده و از شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتاً به اين نتيجه رسيدند، سيستم تولید انبوه پر از مودا (اتلاف) (Muda) است و امکان نسخه برداری از شیوه توليد انبوه و پياده سازي آن در ژاپن به دلايل زیر وجود ندارد :

 

• کوچک بودن بازار داخلی

• نياز به انواع وسيله نقليه

• عدم امکان خريد گسترده آخرين تکنولوژی غرب

• وجود توليدکنندگان بزرگ خودرو در جهان

 

برهمين اساس، وی شيوه جديدی از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را در کارخانه تویوتا ايجاد كرد. برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از:

 

1. استفاده از روش JIT (Just in Time)

2. تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب

3. پاسخ به نيازهاي مشتريان

4. كايزن (بهبود مداوم و پیوسته) (Kaizen)

5. سيستم افقي ارتباطات

6. افزايش ادغام وظايف.

 

 

هدف گذاری در سیستم تولید انبوه و ناب

 

در سیستم تولید انبوه با توجه به هدف گذاری انجام شده تنها بازدهی بالا و کیفیت قابل قبول مد نظر تولید کننده قرار دارد. بدین معنی که تیراژ تولید روزانه و یا ماهیانه باید دقیقاً مطابق با جدول زمان بندی کارخانه باشد و تعریف کیفیت نیز در این سیستم، به صورت آنچه که رضایت تام مشتری را تامین می کند نمی باشد بلکه حداقل هایی است که باید طبق استاندارد های پذیرفته شده توسط کارخانه رعایت شود. در واقع توليدگر انبوه هدف محدودي كه "به اندازه كافي خوب بودن" است را دارد و به عبارتي ديگر: "شمار قابل قبول عيب ها"، و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان. بنابراین در چنین کارخانه ای خط تولید هیچ گاه متوقف نمی شود مگر با دستور مدیران ارشد. حتی اگر قطعه ای معیوب باشد، تولید تا به آخر ادامه پیدا می کند تا اینکه در محوطه دوباره کاری عیب ایجاد شده رفع گردد.

 

 

auction_yard.jpg

 

 

در سیستم تولید ناب هدف بر كمال محصول تعریف می شود، يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ،تنوع بي پايان محصول. برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند، تولید کننده ناب به هر كارگر اين اجازه را می دهد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ،كل خط را فوراً متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند.

 

"اوهنو" (بنیانگذار سیستم تولید ناب) با ایجاد سیستمی به نام "چراهاي پنجگانه" این امکان را برای هر کارگر فراهم کرد تا به محض وقوع عیب بتواند مشکل را یافته و آن را به گونه ای بر طرف کند که دیگر رخ ندهد. در حالی که در سیستم تولید انبوه وقوع یک عیب به عنوان یک مشکل تصادفی لحاظ شده و کارگر همواره به این امید که این عیب در تولیدات بعدی رخ نخواهد داد همچنان بدون چاره اندیشی مناسب به کار خود ادامه می دهد.

 

"اوهنو" سيستم تولید انبوه را پر از مودا مي ديد. مودا به معناي اتلاف است و در واقع هر فعالیتی است که روی محصول انجام بگیرد اما بر ارزش آن نیفزاید. با توجه به اين تعريف مي‌توان گفت مودا بر دو صورت اتفاق می افتد: نوع اول گام هايي است كه ارزش آفرين نيستند ولي به دليل دانش فني و دارايي هاي توليدي موجود، اجتناب ناپذير هستند و نوع دوم گام هايي است كه هيچ ارزشي نمي آفريند و قابل حذف بوده و باید آنها را از بین برد. تا به امروز هفت مورد مودا در سیستم تولید شناسایی شده اند که عبارتند از :

 

1. توليد اضافی ( پيش از دريافت تقاضا)

2. انتظار (برای گام بعدی فرآيند يا خرابی ماشين )

3. حمل و نقل (غيرضروری مواد)

4. پردازش بيش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعيف ابزار يا قطعه (Overprocessing)

5. موجودی ها ) مواد اوليه ، نيمه ساخته ، محصول ، در راه )

6. حرکات غيرضروری کارکنان (برای ابزار يا قطعه يا ...)

7. توليد قطعات معيوب

 

به نظر اوهنو در سیستم توليد انبوه متخصصاني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار دارند هيچ ارزش افزوده اي براي محصول ايجاد نمي كنند. در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود، كار معيوب را به پيش مي رانند، به تدريج عيبها روي هم انباشته مي شود و حجم زيادي را تشكيل مي دهد. از آنجا كه محوطه مجدد كاري وجود دارد، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي شوند، تعداد زيادي محصول با عيبهاي مشابه ساخته مي شود، پيش از آنكه منشاء مشكل پيدا شود.

 

برخی اهداف توليد ناب :

1. موجودی صفر.

2. ضايعات صفر.

3. زمان آماده سازی صفر.

4. حمل و نقل صفر.

5. از کارافتادگی ماشين آلات صفر.

6. ليدتايم صفر.

 

 

 

:icon_gol:

لینک به دیدگاه

سیستم های کششی و فشاری

 

سیستم های فشاری : تولید کنندگان در سیستم فشاری ، محصولی را تولید می کنند سپس برای آن محصول ، دنبال مشتری می گردند. فرآیندهای درون سالن های تولیدکنندگان ، بدون در نظر گرفتن سرعت کار، مجموعه قطعات را یکی پس از دیگری به فرآیند بعدی می فرستند.

 

بی شک در سیستمهای فشاری ، زمان و تلاش زیادی صرف می شود . سالنها ، محصولات خود را بدون در نظر گرفتن نیازمندیها و تقاضای مورد نظر مشتریان تولید می کنند . قطعات نیمه تمام ( Work In Process یا بطور اختصار WIP ) در سالنها بین فرآیندها و نیز در بین سازنده قطعات و مونتاژکاران روی هم انبار می شود .

 

سیستم های کششی : برای راه اندازی سیستم تولید کششی ، از ابزاری به نام کانبان (Kanban) استفاده می شود . کانبان شامل کارتهای چاپ شده در پوشش های پلاستیکی شفاف می باشد . هر قطعه یا جعبه قطعات که در فرآیند تولید جریان دارد ، کانبان خود را همراه دارد. پس از اینکه قطعات استفاده شدند و یا انتقال پیدا کردند ، کانبان از روی آنها برداشته شده و به فرآیندهای قبلی بعنوان سفارشی برای ساخت قطعه دیگر برمی گردد .

 

كانبان يك اصطلاح ژاپني به معناي « ثبت ديداري » است كه براي انتقال مكانيزم، بيرون كشيدن مواد از ميان تمامي فرايندهای توليد بر اساس توليد واحدهاي پايان يافته و تقاضاي مشتري استوار است. انجام مميزي فرايند توليد با استفاده از كارتهاي كانبان و يا كانتينرها (بسته هاي توليد)، ميزان خطا را در تعادل موجودي كم مي‌كند و موجودي مواد خام را در تمامي مراحل توليد كاهش مي‌دهد. كانبان زماني بدرستي كار مي‌كند كه چرخه زماني تامين مواد از طرف تامين ‌كننده كوتاه باشد. به عبارتي، توليد كننده بتواند در بازه‌هاي زماني كوتاه و البته درست در زمان مورد تقاضا، مواد اوليه را براي هر قسمت از خط توليد تامين كند.

 

اوهنو با الهام گیری از سوپر مارکت های آمریکایی که بر مبنای سیستم کششی و یا فشاری کار می کردند توانست با تلفیق این دو سیستم در یک زنجیره عرضه، به طور همزمان فعالیت های خود را بر مبنای تقاضاهای کنونی و نیز پیش بینی تقاضا مشتری همگون کند.

 

 

Toyota-Supra-Tuning-1.jpg

لینک به دیدگاه

ارتباط با تامين کننده (زنجيره عرضه)

 

عملکرد كارخانه مونتاژ نهايي كه مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است، تنها 15% از كل روند توليد را تشكيل مي دهد. چالشي كه شركت هاي مونتاژ نهايي پيوسته با آن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به طوري كه سفارشات به موقع ، با كيفيت بالا و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسد. در سیستم تولید انبوه فرآیند ارتباط با تامین کننده قطعات در طی 3 مرحله انجام می شود :

 

1. طراحی کامل محصول توسط خود شرکت مونتاژ. این کار توسط کارکنان مرکز مهندسی و طراحی صورت می گیرد.

 

2. برگزاری مناقصه و درخواست قيمت. در این مرحله طراحی انجام شده در اختیار شرکت های متقاضی قرار می گیرد. در این مرحله تعداد، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي شود. سپس از متقاضی درخواست قیمت پیشنهادی را می کنند

 

3. انتخاب تامين کننده بر اساس قيمت. در این مرحله از بين همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده اند، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي برد.

 

 

در روش تولید انبوه مشکلاتی نیز در حین ایجاد ارتباط بین کارخانه مونتاژ کننده و تامین کننده قطعات وجود دارد که عبارتند از:

 

1. عدم اطلاع و همکاری تامين کننده در طراحی محصول. در این سیستم گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ، طرح كلي مدل جديد را مشخص مي کند. سپس جزئيات محصول، نقشه هاي مهندسي دقيق قطعه، موادي كه قطعه بايد از آن ساخته شود و ... به طور دقيق تعيين مي گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي شوند. بنابراین در هیچ یک از مراحل طراحی به سبب عدم تعیین شرکت سازنده قطعه از پیش، این شرکت حضوری نخواهد داشت تا نظر کارشناسانه خود را نیز در طراحی قطعه مطرح کند.

 

2. نگرش کوتاه مدت.

 

3. تعداد زياد تامين کنندگان. کارخانه مونتاژ برای تولید یک محصول محکوم به ارتباط با طیف وسیعی از شرکت های سازنده می باشد که این مسئله تنها اتلاف زمانی کارخانه در تولید را بالا می برد.

 

4. عدم شفافيت در ارتباط ها. تعداد زیاد شرکت های تامین کننده احتمال ایجاد تخلفات مالی نزد کارکنان را افزایش می دهد. زیرا امکان نظارت بر همه آن ها وجود نخواهد داشت.

 

5. توليد و تحويل قطعات در محموله های بزرگ. این مسئله زمانی مشکل ساز می شود که کارگران متوجه عیبی در قطعه شوند. در این صورت ضرر بزرگی چه از لحاظ وقت و چه هزینه متوجه شرکت سازنده و کارخانه مونتاژ خواهد بود.

 

شکل زیر نحوه ارتباط شرکت مونتاژ و شرکت های تامین کننده قطعات را در روش تولید انبوه نشان می دهد.

 

 

2_23.jpg

 

 

در سیستم تولید ناب فرآیند ارتباط با تامین کننده قطعات در طی 3 مرحله انجام می شود :

 

1. انتخاب تامين کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری و تجربه ای که از عملکرد آنها وجود دارد. كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي كند و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي گيرند، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي كند. اين شركتهاي عرضه کننده تقريبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه كنندگانش عمل مي كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي كند و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه كننده به آنها، نيروي متخصص و مدير قرض مي دهد.

 

2. طراحی کلی محصول با همکاری تامين کننده. مسئوليت عرضه كنندگان نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول، در موضوع طراحی محصول جديد فعاليت كنند. از آنجایی که پیش از طراحی قطعه توسط مهندسین طراح، شرکت تامین کننده قطعه تعیین می گردد، لذا امکان همکاری این شرکت ها و مهندسین طراح وجود دارد.

 

3. طراحی دقيق زيرمجموعه ها توسط تامين کننده با همکاری تامين کنندگان رده های بعدی. از آنجایی که اكثر عرضه كنندگان تنها در ساخت يك نوع قطعه تخصص دارند و از اين لحاظ با عرضه كنندگان ديگر گروه در رقابت نيستند ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است.

 

شکل زیر نحوه ارتباط شرکت مونتاژ و شرکت های تامین کننده قطعات را در روش تولید ناب نشان می دهد.

 

 

1_107.jpg

 

 

در کل راهکارهای لازم در پروسس تولید ناب در ارتباط با تامین کننده را می توان به صورت زیر بیان کرد:

 

1. رده بندی تامين کنندگان و همکاری تامين کننده در طراحی محصول. لزوم بهره برداری از نظرات کارشناسانه سازنده قطعات در طراحی قطعه در کارخانه مونتاژ.

 

2. توجه به فاصله جغرافيايی در انتخاب تامين کننده. تسهيل و تسريع حمل و نقل.

 

3. سفارش دهی در بسته های کوچک و تحويل مکرر کالا توسط تامين کننده مواقع نياز. در این صورت چنانچه کارگر خط تولید متوجه قطعه معیوب شود و این عیب در تمامی قطعات وجود داشته باشد، با صرف هزینه کمتری قابل پیشگیری است. بعلاوه در چنین حالتی تنوع تولید محصولات نیز همچنان حفظ می شود.

 

4. شفافيت اطلاعاتی بين شرکت و تامين کننده و همکاری جهت کاهش هزينه های تامين کننده و در نتيجه کاهش قيمت ها. از آنجایی که هر شرکت سازنده تنها یک قطعه را تولید می کند، لذا هیچ فضای رقابتی بین شرکت ها ایجاد نشده که در نتیجه آن اطلاعات بین این شرکت ها به راحت رد و بدل می شود. البته لازم به ذکر است که عدم ایجاد فضای رقابتی منجر به بی تعهد شدن شرکت های تامین کننده نسبت به تامین حداکثر کیفیت مورد نیاز کارخانه مونتاژ نمی شود.

 

5. تسهيل عمليات خريد و سفارش دهی. در سیستم تولید ناب هر کارخانه مونتاژ تنها با یک شرکت تامین کننده قطعات کل که باید از سابقه خوبی هم برخوردار باشد در ارتباط است. در نتیجه خرید و سفارش دهی فقط به یک شرکت داده می شود.

 

6. رابطه بلندمدت با تامين کننده. وجود انجمن های تامين کنندگان ( برای هر رده )

 

7. ارزيابي (گريدبندي) تامين كنندگان و بازرسي كالاهاي هرتامين كننده بر اساس گريد.

 

 

:icon_gol:

لینک به دیدگاه

عرضه ناب در عمل

 

از جمله مشخصات عرضه ناب که آن را از سیستم عرضه انبوه تفکیک می کند عبارتند از:

 

1. کاهش هزینه ها و تعیین قیمت معقول برای محصول : در اين سيستم به جاي آنكه قيمت بر اساس هزينه هاي عرضه كننده تعيين شود بر اساس ظرفيت بازار تعيين مي گردد.

 

2. کاهش پیوسته قیمت عرضه در طول عمر یک محصول : هزينه ها تولید در این شیوه در هر سال باید نسبت به سال هاي بعد کاهش یابد.

 

3. شيوه ارائه قطعات مصرفی به مونتاژگر : شركتهاي عرضه كننده، قطعات را به طور مستقيم و غالباً به طور ساعتي ، يعني چندبار در يك روز به خط مونتاژ مي رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي گيرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه هاي خالي قطعه را براي عرضه كننده پس مي فرستد تا قطعات مورد نياز مجدداً ارسال گردد.

 

4. هي جون كا (Heijunka) يا يكنواختي توليد.

 

 

Toyota-FT-HS-Hybrid-Sports-Car_2.jpg

 

 

طرز كار كارخانه

 

اوهنو، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در آن در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فوراً عرضه شوند. به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند. هنگامي كه بار يك كانتينر تماماً استفاده شد، به محل ارسال باز مي گردد و بازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد. طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط توليد متوقف مي شود. همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد، از ميان مي رفت.

 

در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آن را به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند. كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد.

 

در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالباً به دليل مشكلات مربوط به ماشين آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي شود. اما در سيستم توليد ناب هر كارگري مي تواند خط توليد را متوقف كند. اما در اين سيستم تقريباً هيچ گاه خط توليد نمي ايستد! چرا كه مشكلات از پيش رفع مي شود و هيچ گاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها، بيشتر دلايلي را كه منجر به بازايستادن خط مي شود از بين مي برد.

 

در پايان خط توليد دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد و آن اين است كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتاً منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار مي گردد و همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد.

 

 

 

:icon_gol:

لینک به دیدگاه

سیستم فروش در تولید انبوه و ناب

 

در بررسی سیستم فروش در کارخانه هایی که بر اساس شیوه ناب و تولید انبوه کار می کنند دو مسئله مطرح است. یکی ارتباط مراکز فروش با کارخانه و دیگری ارتباط مراکز فروش با مشتری. ابتدا سیستم فروش تولید انبوه مورد ارزیابی قرار می گیرد. به عنوان مثال سیستم فروش کمپانی فورد مورد ارزیابی می شود.

 

ارتباط مراكز فروش با كارخانه در تولید انبوه از نوع فشاری است. در این سیستم فروشنده باید آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند. در این شیوه هیچگونه هماهنگي میان بخش فروش با طراحان محصول وجود ندارد، در نتیجه طراحان از تقاضای مشتری مطلع نیستند و در نهایت فروشنده مجبور به خريد كالايي است كه طالب آن نيست. در این سیستم رابطه كارخانه و فروشنده رابطه اي زورمدارانه بود، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي همواركردن توليد، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند. ارتباط مراكز فروش با مشتري زورمندانه است، چرا كه فروشنده فروشنده علاقه اي به نيازها و خواسته هاي مشتري ندارد و براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهد قيمتها را طوري تغيير خواهد داد كه بيشترين سود را كسب كند. همچنین در شیوه تولید انبوه نگرش كوتاه مدتی نسبت به رابطه با مشتري وجود دارد.

 

 

ford-fiesta-econetic-z01.jpg

 

 

در سیستم فروش ناب وضعیت به صورت دیگری است. در این روش به عنوان مثال در مورد شرکت تویوتا ارتباط مراكز فروش با كارخانه به صورت سيستم كششي است. در این روش فروشنده ، سفارش مشتري را دريافت و به كارخانه ارجاع مي دهد تا در کمترین زمان ممکن آماده گردد. همچنین با توجه به ارتباط نزديك و دائمي فروش با طراحان محصول امکان انتقال سلایق و نیز تقاضای مشتری به واحد تولیدی وجود دارد. در کمپانی تویوتا فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول محسوب می گردد. در این کمپانی کیفیت ارتباط مراكز فروش با مشتري را می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

 

1. نگرش بلندمدت نسبت به رابطه با مشتري. وفاداري مادام العمر به مشتری

 

2. انجام همه فعاليت هاي فروش و تحويل توسط يك تيم ( سفارش گيري ، امور بيمه ، امور مالي ، تحويل خودرو )

 

3. روش خانه به خانه در ژاپن

 

4. تلاش براي ايجاد وفاداري مادام العمر در مشتري نسبت به شركت

 

5. تحويل خودروي سفارشي مشتري در محل كار يا سكونت وي

 

6. ارتباط پيوسته با خريدار و گزارش مشكلات وي در ارتباط با خودرو

 

7. نگهداري و بروز آوري اطلاعات مربوط به مشتريان و خانواده آنها.

 

در اين سيستم، فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي كند كه اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولويتهاي آنها را تشكيل مي دهد و به اين ترتيب شركت انرژي خود را صرف كساني مي كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگر توليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليد ناب ممكن مي كند، بيهوده است . از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه هاي بالاي آن است اما شركتهاي ژاپني كاملاً از هزينه هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگر كاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد، همه هزينه هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود، بي معني خواهد بود.

 

 

toyota_fortuner_facelift.jpg

لینک به دیدگاه

نتيجه گيري

 

توليد ناب در واقع يك فلسفه و نگرش است كه درصدد حذف و از بين بردن هر فرآيند اضافي از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتاً فروش است كه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كنند. در نگرش توليد ناب ، مونتاژگر (كارخانه اصلي ) با يك ديد سيستمي با مسائل برخورد مي كند. به طوري كه در تلاش است كه يك رابطه برد - برد با كل اجزاي سيستم برقرار كند. مونتاژگر ناب ، با عرضه كنندگان يك رابطه نزديك بر مبناي سود معقول ايجاد مي كند. ميان مديريت و كارگران نوعي تعهد وجود دارد كه مديريت به كارگران ارزش و احترام قائل است و مسئوليتها را به آنان واگذار مي كند. در مقابل، مديريت انتظار دارد كه كارگران پاسخگوي نيازهاي مختلف كارخانه باشند.

 

مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه فروشندگان شركت ناب با ايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند، به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و با خلق يك محصول مناسب نيازهاي خریداران بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي شوند.

 

 

2007%20Toyota%20Camry_official%20pictures.jpg

لینک به دیدگاه
  • 4 سال بعد...

سلام

خسته نباشی

خیلی ممنون بابت مقاله ای که آماده کردید.

واقعا عالیه

دمت گرم

فقط منبعش رو میشه بگی؟ یا اینکه عکس و نمودارها رو هم اضافه کنی؟چون من دارم از روش پاورپینت آماده میکنم. لذا اگه اون جداول و نمودارها باشه خیلی بهتر میشه.

با تشکر

لینک به دیدگاه

منابع تولید ناب

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

 

 

 

History of Toyota

2005065_1989_First%20Lexus_1.jpg

Ever since its founding, Toyota has sought to contribute to a more prosperous society through the manufacture of automobiles, operating its business with a focus on vehicle production and sales.

To celebrate its 75th anniversary, the company has compiled 75 Years of Toyota. Have a look at the company's progress over the last three-quarter century.

75years

 

* Detailed information can be found by selecting the topics listed in the side menu. 1867 Birth of Sakichi Toyoda.

1924 Sakichi Toyoda invents Toyoda Model G Automatic Loom.

1929 Automatic-loom patent is sold to a British company.

1930 Kiichiro Toyoda begins research on small gasoline-powered engine.

1933 Automobile Department is established at Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.

1935 The Toyoda precepts are compiled.

1936 The AA Sedan is completed.

1937 Toyota Motor Co., Ltd. is established.

1938 Honsha Plant begins production

1950 Company faces a financial crisis; Toyota Motor Sales Co., Ltd. is established.

1951 Suggestion System begins.

1955 The Toyopet Crown, Toyopet Master and Crown Deluxe are launched.

1957 The first prototypes of the Crown are exported to the United States; Toyota Motor Sales U.S.A., Inc. is established.

1959 Motomachi Plant begins production.

1962 Joint Declaration of Labor and Management is signed.

1965 Toyota wins the Deming Application Prize for quality control.

1966 The Corolla is launched; business partnership with Hino Motors Ltd. begins.

1967 Business partnership with Daihatsu Motor Co., Ltd. begins.

1974 Toyota Foundation is established.

1975 The prefabricated housing business begins.

1982 Toyota Motor Co., Ltd. and Toyota Motor Sales Co., Ltd. are merged into Toyota Motor Corporation.

1984 Joint venture with General Motors (New United Motor Manufacturing, Inc.) begins production in the USA.

1988 Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc. (present TMMK) begins production.

1989 The Lexus brand is launched in the USA.

1992 Toyota Motor Manufacturing (United Kingdom) Ltd. begins production.

1997 The Prius is launched as the world's first mass-produced hybrid car.

1999 Cumulative domestic production reaches 100 million vehicles.

2000 Sichuan Toyota Motor Co., Ltd. begins production in China.

2001 Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. begins production in France.

2002 Toyota enters Formula One World Championship; Tianjin Toyota Motor Co., Ltd. begins production in China.

2004 The Toyota Partner Robot is publicly unveiled.

2005 The Lexus brand is introduced in Japan.

2008 Worldwide Prius sales top 1 million mark.

2010 Worldwide Prius sales top 2 million mark; Toyota and Tesla Motors agree on joint EV development.

2011 Worldwide Hybrid Vehicle sales top 3 Million mark; Toyota Motor Manufacturing, Mississippi, Inc. begins production in the USA.

Company History

 

Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc., was formed Oct. 31, 1957, establishing its headquarters in a former Rambler dealership in Hollywood, Calif. Sales began in 1958 and totaled a modest 288 vehicles – 287 Toyopet Crown sedans and one Land Cruiser.

Enthusiasm turned to gloom when it was found that the Toyopet, a sturdy vehicle with quality features and room to spare, was woefully underpowered and overpriced for the American market. Toyopet sales stalled and were discontinued in 1961. The legendary Land Cruiser, which quickly gained a reputation as a durable, all-terrain vehicle, carried the Toyota flag in the United Sates until 1965 when the Toyota Corona arrived.

Corona, the first popular Toyota in America, was designed specifically for American drivers. With a powerful engine, factory-installed air conditioning and an automatic transmission, Corona helped increase U.S. sales of Toyota vehicles threefold in 1966 to more than 20,000 units.

As more Americans discovered the quality and reliability of Toyota products, sales continued to soar. By July 1967, Toyota had become the third-best-selling import brand in the United States.

The thrifty Corolla was introduced in 1968 and, like the Corona, was a huge success with American drivers. Corolla has since become the world’s all-time best-selling passenger car, with over 30 million sold in more than 140 countries.

In 1972 Toyota sold its one-millionth vehicle. By the end of 1975, Toyota surpassed Volkswagen to become the No. 1 import brand in the United States. Three years later, in 1978, Toyota won the "Import Triple Crown" by leading all import brands in sales of cars, trucks and total vehicles.

During the 1970s, Toyota launched some of its most memorable marketing campaigns, using tag lines that included "You Asked For It/You Got It!" and the hit "Oh What A Feeling!" campaign that included the popular "Toyota Jump."

As Toyota celebrated its 25th anniversary in America during 1982, it opened a new national sales headquarters complex that it occupies today in Torrance, Calif. Toyota's success continued, and in 1986, it became the first import automaker to sell more than one million vehicles in America in a single year, racking up sales of 1,025,305 cars and trucks. That year also marked the company's debut as a manufacturer in the United States, with the rollout of the first Toyota car built on American soil. The vehicle, a white Corolla FX16, was produced on Oct. 7, 1986, at the New United Motor Manufacturing, Inc. plant, a joint venture with General Motors.

Since then, Toyota has established many other vehicle and parts plants in North America. By the end of 2011, Toyota will operate 14 plants across North America, including facilities in the states of California, Kentucky, Indiana, West Virginia, Alabama, Tennessee, Texas, Missouri and Mississippi.

As Toyota's presence in America grew, the company sought a larger role in communities across the nation. So, to commemorate the company's 30th anniversary in America in 1987, Toyota established the Toyota USA Foundation with a $10 million endowment and a mission to make Toyota a leading corporate citizen.

In 1989, Toyota branched out by establishing a luxury line of vehicles with the debut of the Lexus LS 400 and the ES 250. Highly acclaimed cars, plus exceptional customer service, quickly became the hallmark of Lexus.

In 1991, Lexus earned the title of No. 1 luxury import in the United States, surpassing both Mercedes Benz and BMW. That year, the brand also dominated three independent J.D. Power and Associates quality surveys, being named top nameplate in Customer Satisfaction, Sales Satisfaction and Initial Quality.

Toyota continued its strong growth through the 1990s. A highpoint came in December 1997 when the Toyota Camry first earned the title of No.1-selling passenger car in America. Toyota also launched its first full-sized pickup, the Tundra, in 1998.

Toyota marked the start of the new millennium with the launch of the Prius, the world's first mass-produced gas/electric hybrid car. Prius, which in Latin means "to go before," was revolutionary, featuring an EPA-estimated fuel economy rating of 45 city/51 highway and ultra-clean tailpipe emissions that were 90 percent less in smog-forming gases than conventional cars at the time.

By the end of 2000, following its tag line, "The Relentless Pursuit of Perfection," Lexus edged out Mercedes Benz by 423 units to become the top-selling luxury brand in the United States, a position it has held for ten years running.

May 2001 marked the incorporation of Toyota Motor Sales de Mexico, Toyota's new sales and marketing subsidiary in Mexico. By the end of the year, Toyota had grown to become the third-best-selling automotive brand in the United States, surpassing Dodge with best-ever sales of 1,741,254 vehicles.

In December of 2002, Toyota delivered its first two zero-emission, market-ready hydrogen fuel cell vehicles to customers in California for real-world testing. The next year, Toyota's new, breakthrough hybrid technology, "Hybrid Synergy Drive," debuted in the all-new 2004 Prius.

Toyota's growth in America continued in 2003 when Toyota launched Scion as its third line of vehicles. The Scion line featured three modestly priced but feature-rich vehicles brought to market by most Toyota dealers under an innovative, youth-oriented marketing program. Scion was a success, and in 2004, Toyota's U.S. sales topped two million vehicles per year for the first time.

In 2005, Toyota continued expanding its environmentally advanced lineup with the introduction of the world’s first luxury hybrid, the Lexus RX 400h, and a hybrid option for the Toyota Highlander.

Toyota added a hybrid option to its popular Camry sedan in 2006 and began building it in the United States at its massive Kentucky plant. The company also opened up its 10th U.S. plant in San Antonio, Texas, to build pickups. In addition, the company launched the FJ Cruiser with a design that harkens to the early years of the rugged Land Cruiser, the only vehicle Toyota has continuously sold throughout its entire 50-year history in America. As a result, sales surged to more than 2.5 million for the first time and Toyota established itself as the third best-selling automotive company in the United States.

During 2007, its 50th year in America, Toyota introduced its largest pickup truck ever, the rugged 2008 Toyota Tundra, as well as the second-generation of its iconic Scion xB urban utility vehicle and the world’s first V8 hybrid, the Lexus LS 600h.

As a result of an economic recession, Toyota’s sales were down in 2008, but the Toyota brand outsold Chevrolet to become the No. 1-selling automotive brand in America, and Camry retained its crown as the No 1-selling car in the nation for the 11th time in 12 years. Toyota also passed General Motors in global sales to become the world’s largest automaker for the first time in history.

In 2009, Toyota launched two all-new gas/electric hybrids, the third-generation Prius with an estimated EPA fuel-economy rating of 50 miles per gallon in combined driving, and the first dedicated hybrid from Lexus, the HS 250h. Lexus also introduced the all-new, second-generation GX 460 luxury utility vehicle and the next generation of its trend-setting RX luxury utility vehicles, the V6-powered RX 350 and the hybrid RX 450h. By the end of the year, total combined sales of Toyota and Lexus hybrids in the United States topped the one million mark. In addition, Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc. received an environmental achievement award from the EPA’s Pacific Southwest Region Office. Toyota announced a safety recall in November to address concerns that unsecured or multiple floor mats could entrap the accelerator pedal on certain Toyota vehicles.

During 2010, Toyota began production of the third-generation Sienna at its Indiana plant, however, in late January, Toyota briefly suspended sales of eight models while it developed a fix for a rare potential safety issue – sticking accelerator pedals. A fix was rolled out in early February but heavy news coverage of the situation and additional recalls led to Congressional hearings and the company paying three federal penalties. Toyota took major steps during the year to improve communications and the quality and safety of its vehicles. However, the intense media coverage combined with the lingering effects of the recession weakened results with the company reporting a slight 0.3 percent drop in sales for the year. Despite the setbacks, Camry retained its title as the best-selling passenger car in the United States, Toyota was still the No. 1 retail brand, Lexus remained the No. 1 luxury brand, and Toyota’s brand conquest rates returned to historically high levels.

On March 11, 2011, a 9.0 magnitude earthquake struck the Tohoku region of Japan. It was the most powerful earthquake to ever hit that country followed by a tsunami that claimed the lives of nearly 16,000 people. Entire cities were destroyed and many businesses were shut down, including four Toyota plants. As production started returning to former levels, floods in Thailand halted production in two more plants. But, despite these natural disasters, production returned to near-normal levels by the end of the year, a testimony to Toyota’s resiliency and efficiency.

Toyota, along with its Lexus and Scion brands, continued to move forward in 2011 with new and redesigned vehicles. Toyota unveiled a bigger and more diverse Prius family of vehicles, including the third-generation Prius liftback, the Prius Plug-in Hybrid, the larger Prius v and the smaller Prius c concept vehicle. Additional Toyota vehicles revealed in 2011 included the next generation 2012 Yaris liftback and the completely redesigned 2012 Camry. Lexus introduced the CT 200h, a premium compact hybrid that earned a Top Safety Pick award from the Insurance Institute for Highway Safety. Later in the year, Lexus took the wraps off the all-new 2013 GS 350, GS 450h and GS 350 F SPORT with the bold new face of Lexus. Meanwhile, Scion introduced the 2012 iQ, which along with the Toyota Camry and Scion tC, won five star crash test ratings from the National Highway Traffic Safety Administration.

Other 2011 milestones included the sale of the one-millionth Toyota Prius in the United States, and Toyota Motor Manufacturing Kentucky celebrated 25 years of production in Georgetown, Kentucky. Toyota also expanded its vehicle manufacturing in the United States and created 2,000 American jobs by beginning production of the Corolla at the newly opened Toyota Motor Manufacturing, Mississippi plant.

Through the strong efforts of its associates in Japan and around the globe, Toyota recovered rapidly from the supply disruptions caused by the natural disasters, and in 2012 began regaining its sales momentum as dealer inventories were fully restocked. By mid-year, U.S. sales of Toyota, Lexus and Scion vehicles had sped past the one-million-sales mark, something that had not happened until mid-August the prior year because of short supply. In fact, starting in March, Toyota was once again the No. 1 retail brand in the United States. The company’s resurgent U.S. sales were driven in large measure by the launch of a record number of 19 new and redesigned products. Also contributing to the company’s recovery, five Toyota and Lexus vehicles captured segment awards and five Toyota manufacturing facilities won plant awards in the annual J.D. Power and Associates Initial Quality Survey. In addition, Toyota models earned five out of the 10 top spots in the Consumer Reports’ 2012 Top Picks, the first time in nearly a decade that a single brand had captured half the categories. And a total of 17 Toyota, Lexus and Scion 2012 models earned Insurance Institute for Highway Safety Top Safety Pick Awards.

لینک به دیدگاه

به گفتگو بپیوندید

هم اکنون می توانید مطلب خود را ارسال نمایید و بعداً ثبت نام کنید. اگر حساب کاربری دارید، برای ارسال با حساب کاربری خود اکنون وارد شوید .

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از 75 اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به صورت لینک

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.

×
×
  • اضافه کردن...