تمرکز بر استراتژی رشد-تجربه مدیر عامل شرکت بایر (Bayer)

[spow 44,195]

با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه ها، شرکت خود را نجات دهید

 

تجربه مدیر عامل شرکت بایر (Bayer)

 

 

وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شرکت بایر متریال ساینس در شمال آمریکا (Bayer Material Science)، با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال آمریکا روبه رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند:

 

در جلسه کمیته اجرایی شرکت بایر در سپتامبر ۲۰۰۷، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه های اضافی دفاتر مرکزی شرکت بایر در شمال آمریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم. اما من در عوض از آنها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ ۷۰ میلیون دلار به من بدهند.

 

آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال آمریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال ۲۰۰۷ بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال ۲۰۰۴ مدیر بخش شمال آمریکا شده بودم؛ اما نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شرکت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده، بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال آمریکا (منطقه پیتزبرگ)، – منطقه ای که تقریبا ۲۵ درصد درآمد جهانی شرکت را تامین می کرد چالش هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه گذاری ها و برنامه های من برای مدیریت کسب وکار این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آنها نشان دهیم.

 

اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس من را با طرح پیشنهادی کاملا غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آنها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق وتوسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می کرد ساختار منطقه ای ما از هم پاشیده و بنابراین رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است.

 

از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده سازی عملیات صحبت می کردم؛ اما این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع تر وارد عمل شوم. بنابراین به آنها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید. اما اگر واقعا علاقه مندید که بایر در شمال آمریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می کنم از عهده آن برمی آیم.»

 

از آنها تقاضای زمان بیشتری کردم تا طرح های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سوال بود.

 

● رنج کوتاه مدت برای گنج بلندمدت

 

تعطیلی دفاتر مرکز شمال آمریکا برای من خیلی گران تمام می شد؛ اما می دانستم که کمیته اجرایی در کسب وکار ما مشکلاتی جدی را شناسایی کرده اند. کار ما با نوسانات صنعت شیمی و پلیمر سر وکار دارد که در ارتباط مستقیم با اقتصاد جهانی است. محصولات ما در صنایع خودروسازی و ساخت وساز استفاده می شود که این صنایع به طور خاص در برابر رکودهای اقتصادی جهانی آسیب پذیرند.

 

اگرچه شرکت شمال آمریکای بایر در اولین سال های مدیریت من عملکرد نسبتا خوبی داشت و در سال های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ رشد نسبتا ثابتی داشتیم، اما من می دانستم که ما از عقب ماندگی هایی که در صنایع مواد شیمیایی به وجود آمده، صدمه خورده ایم. این بخش مجبور بوده طی سال ها مسیرهای سخت را طی کند و به صورت خودکار هزینه های خود را پایین بیاورد. اما این کاهش هزینه ها اصولی نبودند و بنابراین بنیاد فرآیند کسب وکار بدون تغییر مانده است. مثلا ممکن بود هزینه های اضافی به سرعت ۱۰ درصد کاهش یابند و تعدیل نیروی دوره ای رخ دهد، اما هر زمان که صنعت ما شروع به جهش می کرد، این هزینه ها به آرامی به شرایط سابق بازمی گشتند. کارمندان ما همیشه منتظر وقوع این چرخه بودند و این الگو هرگز تغییر نمی کرد.

 

وقتی از جلسه تگزاس برگشتم، خیلی فوری یک تیم اتاق عملیات تشکیل دادم. باید تلاش می کردم این تیم خیلی کوچک باشد، چون محدودیت زمانی شدیدی داشتیم و در ضمن باید محرمانه کار می کردیم. به علاوه باید ترکیبی از مهارت های خاص را جمع آوری می کردم که ایده های متفاوتی ارائه دهند. بنابراین تنها چهار فرد کلیدی را انتخاب کردم: یک مدیر اجرایی پروژه های ویژه که به دلیل تجربه در کار مشاوره دیدگاه خارجی خوبی داشت، یک ناظر ارشد، یک نفر که در کار بازاریابی سابقه خوبی داشت و در نهایت شخصی که در کار تغییرات سازمانی تجربه داشت. از آنها خواستم در ماموریتی تمام وقت، تصویری از کل هزینه های شرکت ارائه دهند و این تصویر به اندازه کافی شفاف باشد تا بر اساس آن بتوانیم یک طرح تحولی برای کاهش هزینه ها تهیه کنیم.

 

تیم ما در نهایت طرحی را تهیه کرد که آن را مکعب هزینه نامیدیم و داده های هزینه ها را طوری نشان می داد که می توانستیم آنها را در ابعاد مختلف سازماندهی و تقسیم بندی کنیم. ما می دانستیم که باید نحوه اداره کسب وکارمان را به طور اساسی تغییر دهیم و هزینه های فروش، هزینه های عمومی و اداری را به طور قابل توجهی کاهش دهیم. بنابراین این کاهش هزینه ها را اولویت کارمان قرار دادیم. اما بعد از یک ماه تجزیه و تحلیل، کلید حل معما را پیدا کردیم. ساختار هزینه ها باید با روش انتخابی ما برای رشد کسب وکارمان تعیین می شد، نه با هدف کاهش دستی هزینه ها. همه مدیران موفق کسب وکار این حقیقت را می دانند، اما معمولا در تلاش غیردوراندیشانه برای صرفه جویی بیشتر، آن را گم می کنند. از آن لحظه به بعد، به جای تلاش مستقیم برای کاهش هزینه ها، رشد همراه با سودآوری را هدف خود قرار دادیم و کلیه استراتژی ها و اقدامات ما بر این اساس شکل گرفت. این رویکرد تحولی بسیار عمیق بود، به طوری که سیستم ها و سرمایه گذاری ها برای آموزش نیروی کار، برون سپاری عملکرد و خدمات و نیز ساختار قراردادهای ما را تحت تاثیر قرار داد.

 

همه افرادی که در اطراف ما بودند، از جمله مدیریت جهانی شرکت، انتظار داشتند ما با یک طرح پیشنهادی برای کاهش هزینه ها برگردیم. اما در عوض به جای اینکه هزینه های اضافی را جست وجو کنیم و آنها را کاهش دهیم، هر چیزی را در کسب وکارمان بازسازی کردیم تا شرایط انعطاف پذیری را نیز ایجاد کنیم – یعنی نه تنها در برابر رکودهای اقتصادی سودآور بمانیم، بلکه مهم تر از آن، برای رشد آینده شرایط مناسبی داشته باشیم.

[spow 44,195]

● شناخت نشانه های فاجعه

 

می دانستم که در این پروژه باید از کل شرکت طلب کمک کنم. تیم اتاق عملیات مسیر را برای ما به وضوح تعیین کرده بود، اما چگونگی عبور از آن، به تفکر گسترده تری نیاز داشت. در اواسط مه ۲۰۰۷ کلیه معاونین شرکت بایر در منطقه را برای یک جلسه هشدار دور هم جمع کردم. جمع آوری همه آنها به یکباره، کاری غیرعادی به نظر می رسید و من دلیل این کار را به آنها توضیح ندادم. اما آنها می دانستند که حضور در این جلسه اجباری است. در سالن کنفرانس، اضطراب در چهره آنها به وضوح دیده می شد.

 

در صحبت هایم به آنها توضیح دادم که ما اقداماتی را برای کاهش هزینه های شرکت آغاز کرده بودیم، اما خیلی زود دریافتیم که به یک ابتکار رقابت پذیر کامل نیاز داریم. در ادامه گفتم اگرچه فعلا در شرایط خوبی هستیم و اقتصاد جهانی نیز شرایط بهتری پیدا کرده، اما راهنماهایی وجود دارند که نشان می دهند همه چیز آن طور که به نظر می رسد نیست. روند واردات صادرات مواد شیمیایی نامطلوب است، قیمت گاز طبیعی افزایش یافته و در فهرست مشتریان ما تغییراتی به وجود آمده است. در پایان تلاش کردم حس آینده نگری را به آنها منتقل کنم و به صورت تمثیلی توضیح دادم که در شرایط فعلی که هوا آفتابی است، بهتر است سقفمان را تعمیر کنیم و منتظر نباشیم که حتما باران ببارد.

 

در این زمینه، اهداف خیلی خاصی داشتیم: ما نیازمند یک استراتژی بودیم که رشد ما را بین ۱ تا ۲ درصد بالاتر از تولید ناخالص داخلی کل منطقه حفظ کند، اما در ضمن می خواستیم در هزینه های فروش، عمومی و اداری نیز ۲۵ درصد صرفه جویی کنیم. من اعلام کردم که به کمک همه افراد حاضر در سالن نیاز دارم.

 

به معاونین شرکت اعلام کردم که تحولات مزبور در همه جنبه های کسب وکارمان الزامی است و آنها باید تغییر را در بخش های خودشان آغاز کنند و حتی ممکن است شغلشان را طی این فرآیند تغییر از دست بدهند. بسیاری از آنها به این طرح اعتراض کردند و آن را بی نتیجه می دانستند.

 

بیشتر نگرانی های آنها قابل قبول بود، اما هیچ یک نمی دانستند که لحظه سرنوشت سازی برای شرکت ما به وجود آمده و کلیه اقدامات ما برای موفقیت تغییر خواهد کرد. مثلا در گذشته ما بر تعداد امتیازات انحصاری که روزانه دریافت می کردیم متمرکز بودیم، اما اکنون تمرکز ما بر تعداد محصولاتی که در خط تولید ما وجود داشت و کاربرد تجاری مشخصی داشت، تغییر کرده بود.

 

● جلسه بزرگ

 

بعد از چند ماه برنامه ریزی و تمرین تمام عیار روی موضوع صحبت های من با تیم ارشد شرکت، به جلسه آلمان در سپتامبر ۲۰۰۷ (که ابتدای مقاله به آن اشاره شد) سفر کردم. باید هیات مدیره را مجاب می کردم که اقداماتی که انجام داده ایم، فراتر از یک طرح پیشنهادی ساده برای کاهش هزینه ها است و طرحی تحولی با هدف رشد شرکت است. برای این طرح، باید پولی هم دریافت می کردیم که با اهداف هیات مدیره متناقض بود. اما این پول به رشد کسب وکار ما کمک می کرد. مبلغ ۷۰ میلیون دلاری که مطالبه کرده بودم، هزینه های قبلی مربوط به تعدیل نیرو، توسعه سیستم های اصلی برای برون سپاری و اتوماتیک سازی عملکردهای خاص و آموزش کارکنان فروش و بازاریابی را پوشش می داد.

 

سخنرانی من در جلسه از استاندارد معمول طولانی تر شد و بحث های مکرر، چالش های زیاد و سوالات عمیقی در مورد مفاهیم کلیدی طرح پیشنهادی ما مطرح شد که بسیاری از آنها با نحوه مدیریت جهانی کسب وکار ما در تعارض بود. در پایان به هیات مدیره قول دادم که با سرمایه گذاری کوتاه مدت این پول، می توانم بخش شمال آمریکای شرکت بایر را به موتور رشدی برای کل شرکت تبدیل کنم که سودآوری دائمی داشته باشد.

 

سخنرانی جسورانه من نتیجه بخش بود و جلسه را با دریافت ۷۰ میلیون دلار و تاییدیه طرحم ترک کردم. بسیار هیجان زده بودم و در عین حال می ترسیدم، چون کارهای زیادی باید انجام می دادم که آسان نبودند. باید صدها نفر از پرسنل را تعدیل می کردم و هزار نفر دیگر را آموزش می دادم، بسیاری از عملیات شرکت را باید برون سپاری می کردم، سیستم های جدید تکنولوژی اطلاعات را جمع آوری می کردم و سفارشات محصول را اصلاح می کردم و برای همه این کارها تنها ۱۸ ماه زمان داشتم.

 

اولین کارم این بود که مدیرانی را برای نظارت بر چهار حوزه تحولی، یعنی رشد، حمایت کسب وکار، زنجیره عرضه و فرهنگ تعیین کنم.

 

● ساده سازی، استانداردسازی و اتوماتیک سازی

 

طی ۱۸ ماه آینده، تعدادی از نیروها را تعدیل کردیم و طبق شعار «ساده سازی، استانداردسازی، اتوماتیک سازی» تک تک بخش های فرآیند کسب وکارمان را بازسازی کردیم. به عنوان مثال، نقص های سیستم دریافت سفارش را برطرف کردیم تا سفارش های غیرمستقیم دریافت کنیم. امروز بیش از ۷۰ درصد سفارش های ما به صورت الکترونیکی دریافت می شود. همچنین از طریق مذاکره با دو فروشنده کلیدی توانستیم مدل هزینه ای متغیری برای حمل و نقل شرکت ایجاد کنیم. تقریبا همه چیز در مدت یک سال و نیم زمانی که داشتیم تغییر کرد؛ فرآیند برنامه ریزی، اداره زنجیره عرضه، شرکایی که با آنها کار می کردیم، پیش بینی های ما از فروش شرکت و مسائلی از این دست. اما شاید مهم ترین آنها، مهارت های مدیریتی درون سازمان بود. ما دیگر بر مشاوره های بیرونی، متکی نبودیم که تغییرات را به ما پیشنهاد بدهند و خودمان آنها را به روشی که فکر می کردیم درست است، بازسازی می کردیم.

 

در اوایل سال ۲۰۰۹ به آلمان برگشتم تا به هیات مدیره اعلام کنم تمام وعده هایی که داده بودم، عملی شده اند. ما توانسته بودیم کل هزینه های فروش، عمومی و اداری را به میزان ۲۵ درصد کاهش دهیم و مهارت های تازه ای در سازمان ایجاد کنیم و مهم تر از همه اینها، در یک مدل سازمانی موثر و کارآمد، رشد آینده را پایه ریزی کردیم. به علاوه، تنها ۶۰ میلیون دلار از ۷۰ میلیونی که گرفته بودیم را خرج کردیم.

 

در مکالماتی که بعد از آن با سران شرکت در آلمان داشتم، دریافتم که عملکرد تحولی ما راضی کننده بوده است. انجام این کار بسیار مشکل بود، چون مجبور شدیم با ده ها کارمند قدیمی شرکت خداحافظی کنیم. اما حل پیچیدگی های یک سازمان جهانی ماتریسی، چالش بزرگی است.

 

من فکر می کنم حتی باارزش تر از همه اینها این است که بسیاری از فرآیندهای ابتکارانه ما و ابزارهایی که ایجاد کرده بودیم، در دیگر بخش های شرکت بایر در جهان نیز مورد استفاده قرار گرفته اند و شعار «ساده سازی، استانداردسازی و اتوماتیک سازی» امروز همه جا استفاده می شود.

 

مترجم: مریم رضایی