آگاهی مشاور در زمینه مورد مشاوره

[Fakur 9,754]

تعریف آگاهی را می توان اینگونه بیان کرد :

اطلاع داشتن از شرایط گذشته ، شناخت مناسب از شرایط کنونی ، تشخیص بایدها و نباید هاي مرتبط در آینده به این ترتیب مشاور می بایست در حوزه فعالیت خود از آگاهی کافی برخوردار باشد تا بتوانند کارفرما را در مسیر درست هدایت کند..

اگر مشاوري در زمینه و موضوع خاصی فعالیت می کند ، می بایست بیش از کارفرمای خود علم و توانایی اجراي آن موضوع را داشته باشد. که این دانش درقالب علوم مرتبط با موضوع است که کاربردي شده باشد مشاورین از ارائه بسته هاي آماده و مستندات از قبل طراحی شده به سازمان مطلقا خودداري کنند ، مهم ترین وظیفه مشاورین ، آموزش کارکنان مرتبط در سازمان با هدف ارتقاء آگاهی آنها جهت اجراي امور سیستم می باشد .مشاور می بایست بطور دائم و حداقل یکقدم از کارفرما جلوتر باشد بنابراین مطالعات مداوم و فرآگیر در حوزه هاي مرتبط از وظایف حرفه اي مشاوران می باشد .مشاور با اطلاع و آگاهی از سوابق و نتایج اجراي اقدامات بهبود در سازمان ، می بایست با مطالعه دقیق از این نتایج نسبت به حفظ ، اصلاح و ارتقا ء آنها اقدام نماید .عیب جویی از نتایج قبلی و رد شرایط ایجاد شده توسط سایر افراد ، آنهم با هدف ایجاد وجهه براي خود ، فقط یک خیانت در امر مشاوره است. همانطور که از کارفرما انتظار می رود کلیه اطلاعات ومدارك موجود را در اختیار مشاور قراردهد، وظیفه مشاور است که این اطلاعات را محرمانه تلقی کرده و از ارائه آن به سایر سازمان ها وبخصوص رقباي سازمان خودداري کند . حضور فعال مشاور در جلسات کار گروهی ومشارکت مستقیم و حتی هدایت این جلسات بسیار اثر بخش تر از اجراي این جلسات بدون حضور مشاور می باشد .برنامه ریزي آموزش پروژه ها می بایست کاملا فرآگیر و براي کلیه سطوح کارکنان مرتبط درسازمان باشد.

اطلاعات ارائه شده از طرف مشاور و ویژگی هاي آن :

اطلاعات زمینه ساز تصمیم گیري است و براي تصمیم گیري صحیح می بایست اطلاعات را با 3 ویژگی اصلی ارائه کنیم :

اطلاعات باید صحیح , به موقع و مرتبط باشد .

در سال 1707 يك ناوگان كامل نيروي دريايي بريتانيا بدون درگير شدن در جنگي و به واسطه نبود لوازم دقيق اندازه گيري موقعيت جغرافيايي با برخورد با صخره هاي ساحلي از بين رفت . در سازمان هاي بزرگ نيز نبودن معياري براي سنجش رضايت مندي كاركنان موجب از دست رفتن سرمايه هاي انساني هوشمند مي شود .

با بررسي و گذراندن انبوهي از پرسش ها، دوازده پرسش اصلي زير براي سنجش ميزان رضايتمندي و

ميزان ارزشمندي محيط كار تدوين گرديد:

1. آيا مي دانم كه هنگام كاركردن از من چه مي خواهند؟

2. آيا منابع و ابزار درست انجام دادن كار را در اختيار دارم؟

3. آيا به هنگام كار، همواره فرصت و اختيار دارم تا آنرا به بهترين وجهي كه خود مي دانم، انجام دهم؟

4. آيا در خلال هفت روز گذشته، از كارهاي خوب من هيچ تقدير شده است؟

5. آيا سرپرست، يا كس ديگري در محيط كار، به شخصيت انساني من توجه دارد؟

6. آيا در محيط كاري كسي هست كه مشوق پرورش و پيشرفت من باشد؟

7. آيا در محيط كار كسي به ديدگاه هاي من اهميت مي دهد؟

8. آيا رسالت/ هدف شركت، احساس مهم بودن شغلم را در من زنده مي كند؟

9. آيا همكارانم به انجام كار با كيفيت متعهد هستند؟

10 . آيا در محيط كار، كسي را به عنوان بهترين دوست خود دارم؟

11 . آيا در شش ماه گذشته، كسي از محيط كار درباره پيشرفت من سخني گفته است؟

12 . آيا در سال گذشته فرصت هايي براي يادگيري و رشد در محل كار برايم فراهم آمد هاست؟

در يك بررسي بزرگ آماري مشخص گرديد كه تعداد پاسخ هاي مثبت كاركنان به پرسش هاي فوق رابطه مستقيمي با موفقيت آن شركت در چهار عامل اصلي كسب و كار يعني : سطح بهره وري، سودآوري، ماندگاري كاركنان و خشنودي بيشتر مشتريان دارد. به عبارت ديگر در سازمان هاي متفاوت، چگونگي برداشت و عقيده كاركنان با كاركرد شركت پيوند مستقيم دارد ضمن اينكه تحليل اين آمار نشان داد كه رفتار و توان مديريتي مديران بي واسطه تأثير بيشتري بر رضايت كاركنان دارد تا حقوق، پاداش، ديگر منافع و يا رهبري فرهمند درصدر شركت.

کار همیشه مستلزم نتیجه است.

در حال حاضر نمي توان قدم هاي صد در صد مشخصي براي رسيدن به خوشنودي مشتري طراحي كرد , چون شرکت ما نمایندگی یک شرکت دیگر است و قصور آنها موجب پیشگیری اقدامات ما در خصوص مشتری مداری میشود. پس باید چه کرد؟

مشتري انتظار دارد خدمت ارائه شده هماني باشد كه مي خواهد.

مشتري ميخواهد به خدمات مورد نظرش در زمان مناسب خودش دسترسي داشته باشد.

مشتري مي خواهد كه به او گوش داده شود و پاسخ مناسب دريافت كند.

مشتري مي خواهد كه ضمن دريافت خدمات خود نيز به كار بستن و حتي به دست آوردن آن را بياموزد.

اما از كجا ميتوان دانست كه ديدگاه مشتري تا چه حد درست است؟

سه راهنمايي كلي ارائه مي شود.

اول اينكه بايد بدانيم چه چيزي براي مشتري درست است. نبايد فراموش كرد كه داور نهايي

ارزش گذاري هاي سازمان، مشتري ها هستند. با پژوهش مشتريان و درك اينكه چه انتظاري دارند , مي توان به راهكار مناسبي رسيد.

دومين نكته اين است كه چه چيزي براي شركت درست است. در اينجا بايد بين رسالت و راهبرد تمايز قائل شد. رسالت سازمان پايدار است ولي راهبرد، كارامدترين راه براي رسيدن به آن رسالت است. بازنگري راهبردها گاهي سخت ولي همواره ضروري است ولو منجر به كنارگذاشتن كاركناني شود كه با شيو ه هاي جديد سازگاري ندارند.

سومين نكته اين است كه بدانيم براي افراد مختلف بايد از روش هاي مختلف بهره برد. زيرا براي افراد مختلف چيزهاي متفاوتي درست است. براي هر مشتري و هر كارمند بايد برنامه ريزي ويژه داشت.

 

به انسا نها فرصت دهيد تابيشتر خودشان باشند

پس از گزينش افراد با درنظر گرفتن هوشمندي ويژه شان و شناساندن پيامدهاي دلخواه سازمان به آن ها بايد با تمركز بر توانمندي ها و مديريت كاستي ها آنان را به سوي هدف رهنمون شد . ازآنجا كه افراد با هم متفاوتند نبايد در اصلاح كاستي ها كوشيد. مديران بزرگ باورهاي كلي را كه يك ويژگي را به جمعي نسبت ميدهند صحيح نميدانند و بر هر فرد جداگانه تمركز ميكنند، حتي اگر صاحبان يك حرفه خصوصيات مشتركي هم داشته باشند. بهترين راهها كمك به افراد براي رسيدن به هدف و تشويق شخصيتها به مسووليت پذيري است.

داستا نهاي دگرگون سازي

آموزه هاي سنتي به ما مي گويد كه با تلاش بسيار مي توانيم به هرچه كه مي خواهيم برسيم و هر انساني هرنوع توانايي را در درون خود دارد . اين آموزه ها شخصيت فردي را زير سوال مي برند و همه را يكسان مي انگارند. مديران بزرگ به همين دليل و نيز به دليل ديگري به اين باور معتقد نيستند و آن اين كه اگر با تلاش ميشود به چيزي رسيد، چرا اين تلاش را در مسير همان هوشمندي ويژه انجام ندهيم!

مديران سنتي مي خواهند انسان كامل بسازند لذا همواره به نقد كاستي ها و اصلاح آنها مي پردازند در حاليكه اگر هم تمام كاستي ها برطرف شود ديگر آن فرد خودش نيست .

مديران برجسته ضمن توجه به كاستيها، بيشترين كوشش خود را در فعال نمودن و بهره برداري از هوشمند يهاي كارمندان صرف ميكنند و با مديريت برپايه استثنا، بيشترين وقت خود را براي بهترين كارمندان سرمايه گذاري ميكنند.

جداسازي برابر است با همه چيز

براي بهره برداري از هوشمندي ويژه انسان ها بايد آنان را در نقش هاي مناسب قرار داد. براي شناخت اين هوشمندي مديران برجسته با كاركنان خود تنگاتنگ كار مي كنند، با آنان گفتگو مي كنند و از توا نمندي ها، كاستي ها، هدف ها و آرزوهاي آنان مي پرسند و يادداشت برميدارند. در اين زمان ممكن است جاي بعضي را تغيير دهند و براي بعضي هم شايد كاري در آن تيم مناسب نباشد . همه افراد دستكم از يك هوشمندي بي همتا برخوردارند و اين بايد كشف شود. رمز اين كار درجداسازي و بررسي هر فرد از نزديك است.

مديريت بر پايه استثنا

مديران برجسته برخلاف قانون طلايي مديران سنتي كه مي گويد با ديگران چنان رفتاركن كه خود مي خواهي، به اين قانون پاي بندند كه : با ديگران چنان رفتار كن كه خود ميخواهند، آنچه هستند.

هر انسان فردي ويژه است و علايق و اهداف و برنامه هاي ويژه خود دارد . مدير برجسته اين ويژگي ها را شناسايي و متناسب با آن ها با كارمندانش رفتار مي كند. نحوه تشويق و دوره هاي لازم براي گفتگو با آن ها را بر همين پايه تنظيم مي كند.

از ديدگاه مديران برجسته رفتار منصفانه، رفتار همانند نيست. با مديريت بر پايه استثنا و با داشتن شناخت از ويژه گيهاي هر كارمند، ميتوان به راه منصفانه ويژه او رسيد.

بيشترين وقت را با بهترين افراد خود بگذرانيد.

برخلاف مديران سنتي، مديران برجسته بيشترين وقت و توجه خود را در اختيار بهره ورترين

كارمندانشان قرار ميدهند. هر انساني نيازمند توجه است و مديران برجسته فراموش نمي كنند كه همواره در صحنه هستند و رفتار آن ها نشانه هايي به كارمندانشان مي دهد. اينان مي كوشند تا دسته اي از انتظارات بي همتا را براي هر يك از كاركنان مشخص كنند و آن گاه روش كار هر فرد را شناسايي و به اجراي آن كمك كنند. براي اين مديران بيخبري خوش خبري نيست. سرمايه گذاري بر بهترينها در درجه اول بهترين كار است و در درجه دوم بهترين راه يادگيري و در درجه سوم تنها راه تمركز بر پيامدهاي برتر است .